1樓：周公181
對我來說，績效管理要說「難」，其實難在推行上，其它諸如績效方案的設計、指標的制定都不是個難事。因為，路走多了自然就通了。
實踐證明：很多企業績效管理無疾而終、或半途而廢，不是使用的績效工具是否恰當、績效指標設計得是否合理。而在於各部門是否認識到績效管理是整個企業上下一致、齊心協力的行為，互相配合是績效工作成敗的關鍵所在。
有時候，說績效管理難，其原因之一就是管理者的敷衍與迴避。
對於績效工作，有些管理者是不情願的，只是迫於老闆的壓力，不得已而為之。於是各種偷工減料、各種敷衍資料造成了績效考核結果的無意義。有些管理者甚至認為：
「績效考核與我何干，這不是你們人事部門應該做的事嗎」？
這個問題得不到化解，績效工作就難推行，我個人是這樣做的：
第一步，一定要搞定老闆，讓他先認識績效管理是全公司的行為。怎麼做？最有效的方法就是讓他「親眼所見」，讓他見到績效管理成功的企業是怎麼操作的——實地考察。
第二步，由老闆親自出面，召集所有管理者做動員大會，闡明績效管理是全公司的行為。
第三步，在條件允許的情況，重走第一步，讓主要管理者實地考察，「親眼目睹」一次勝過「苦口婆心」十次。
第四步，成立績效委員會，老闆親自掛帥，各部門負責人是成員，並明確分工與具體職責。
當然，做到以上前三步，你需要前提條件，就是要有「樣板工程」。我在這個圈子裡人脈還可以，況且，我工作之餘成功輔導的企業就是現成的「樣板工程」
2樓：Lina Li
你想解決的問題是什麼如果你的組織是車，而績效管理系統就是車上的儀錶盤；如果車速太慢、尾氣汙染、車況陳舊，你換儀錶盤是沒用的。所以、首先要有績效，再通過績效管理體系來提高績效；如果組織本身績效一團糟，戰略、架構、流程、員工、領導力、文化…都不匹配，那再高明的績效管理系統也幫不上忙。
3樓：績效學堂
績效管理分薪酬全績效和產值量化薪酬模式。
薪酬全績效模式適用於公司管理層，給員工加薪的同時不增加公司人力成本，使管理層和老闆的思維高度統一，帶動公司員工一起經營公司；
產值量化薪酬模式適用於基層員工，即用員工工作的產值來做績效管理，跟薪酬掛鉤，多勞多得，實現用三個人幹五個人的活，拿四個人的工資，降低人力成本且高人效。這兩個模式必須以資料說話，效果付費，結果導向為基礎建立。希望可以幫到你！
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