1樓：教培行業於盼
聊下這個問題，這個問題如果展開說可以說很久，篇幅原因這裡僅做簡單說明。
1.收入目標預算的制定
收入目標一般分為現金收入與結轉收入兩部分。
先是制定現金流目標。
現金收入包括招生與續費，所以在制定目標時，首先是根據在讀學生數量，按照機構的續費週期做推算，推出未來一年的各續費節點的續費人數及收入。
然後是根據歷史招新資料，推算出明年的招新人數。這裡建議以月為單位進行測算，比如先看過去三年六月份的招生量都是多少，然後根據過去三年六月份的增長情況，再結合機構對機構目前實際情況，制定六月份的招生人數目標。招生人數乘以期望單筆收入（同樣的，結合過去的情況以及目前機構現狀制定）就是現金流目標。
按照這個方式把未來一年的全算一遍。這裡要注意，目標更多的是拍腦門，但是不能定太高，完不成很傷士氣，同時也不能定太低，機構的持續增長對團隊穩定是非常重要的。
最後再根據前面的招新目標，推算這些新招到的學生的續費情況。然後把三部分相加，就得到了未來一年每個月的現金流收入情況了。同時，裡面其實也包含了每個月的招新人數目標以及各節點的續費目標，包括了招新和續費的期望單筆目標。
現金流目標制定完之後，根據每個月的在讀學生人數情況，就很好的推算結轉收入情況了（在讀乘以優惠後單價乘以上次次數，也可以用現金流的結轉進度制定）。後面的支出預算其實就是要根據這個結轉目標而制定的。
2.校區面積與收入的關係
校區面積跟收入預算沒有直接關係，不是說校區大預算就得高，定太高的預算最後完不成也是無效的。但是校區面積與房租掛鉤，而房租佔結轉收入比在運營時非常重要，所以校區面積只能說是給機構提供乙個結轉收入目標的參考值，只有結轉收入達到或超過這個值，機構運營中，房租佔比才是健康的。
一般，班級專案的房租佔比低於15%都是合適的，最好可以控制在10%以內，而個性化專案很多要達到20%（主要是單間上課的個性化機構），追求值是15%以內。注意，每個城市的房租是不同的，最終體現出的結轉目標的數值會有區別，所以看房租佔比要比每平公尺創收，更具參考價值。
2樓：兵哥說教育
簡單點，直接給你上乾貨吧。
這實際上是個數學題。做招生目標先考慮校區的容積率，這個容積率不是房地產的容積率，是學校的教室數量可以最多容納多少學生。學生的容納數和教室數量是匹配的，比如說一間教室周一到週日，按照1.
5小時一節課，週六日全天算一天從上午9點到下午6點可以安排5節課程，如果是2個小時一節課，那就是從上午8點到下午7點，也可以安排5節課程，一節課假設有10個孩子，那麼這個教室一天可以容納50個孩子，週六日2天就是100個孩子，平時周二到周五晚上下午4點半到晚上8點半，最多安排2節課，一天也就是20個孩子，一周這個教室就是80+100個孩子=180個孩子，這個是乙個教室一周的孩子數量，如果是一周一次課，基板上教室已經被充分利用了，但實際情況沒有這麼理想，平日裡教室利用率有50%就不錯了，也就是40個孩子，週末有80%的利用率是可以達到的80個孩子，所以乙個教室實際按照120個孩子計算，然後就計算一下你學校的教室數量就可以了，比如10個教室就是1200個孩子上課。這個數學題一定要學會算啊。
那麼接下來就是乙個學校想要滿員大概需要多長時間，這個不好說，有的學校招生快的一年，有的2年，有的5年也招不滿，我們一般按照2年招滿，或者3年招滿是實際操作比較多年的。800平方我們姑且按照3年來計算吧。1200個孩子想要3年招滿，一年平均就是需要400個學生，一年按照正常10個月招生月算平均乙個月是40個學生，按照淡旺季的演算法按照4個季度算，乙個季度需要100人個招生任務。
對於新校來說第一年還是比較苦難的，第二年如果口碑做的不錯，完成任務還是有可能的，所以新校招新成本很高，壓力很大，第一年如果沒有乙個基礎學員，第二年和第三年像完成目標也一樣困難。因為第二年，第三年有續班，第一年是沒有的。
想要達成這樣的招生目標怎麼辦？好人做到底，我給你寫完。
你單純談了招生，沒有談其他的事情。實際上辦學和開公司是一樣的，就三件事：一是人，二是錢，三是營銷。
你要實現乙個季度100個學生，乙個月40個招生目標，你需要至少有4個課程顧問（銷售），1-3個市場人員，配備1-2個前台，否則學校沒有人幹活，指望一堆老師給你招生，新開校醒醒啊。你招聘什麼樣的執行校長，執行校長招聘什麼樣的團隊成員，形成什麼樣的團隊文化，都是至關重要的。招聘的招、用、育、留，薪酬，績效，考核設計都是需要非常清晰。
員工管理的基礎是員工心無雜念，踏踏實實的幹好自己的本質工作。如果你能讓員工思想統一，那麼招生執行就不是問題，招生執行不是問題，也就意味著招生不是問題。
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