1樓：bill Wang
可量化：
所有專案的資料量化「例如：1、IRR 2、資本金 3、年收益率 4、淨租金收益率 5、其他等」都是專案的資料，專案完成後都要按照財務的分配方式分配到你們集團公司的財務報表中。
財務報表（給董事長看的那本）反映了公司的真正經營情況。
如果要給所有專案下標準的話，建議從財務的角度反向思維，將公司的經營目標中的各項財務指標分散到各地的專案中，根據各地區的市場情況及公司經營指標制定不同的專案量化標準。可針對每個專案規定量化資料的取值區間。或對於各項費用所佔的比例要求給出區間（如：
土地款佔多少；前期；建安成本；甚至土地增值稅佔總投資多少比例） 等等資料約束（要求成本指標和收入指標）。這樣每個專案投資測得到的資料給到總部與總部的資料進行對比，就可以進行專案篩選了。
乙個標準化的例子：某日本企業在考量乙個專案在中國能否實施的時候，投資分析後，稅費在總投資中佔12%以下，則視為可以接受。（2023年左右）
非量化：
總部可以三方機構的調研內容做依據，或研究當地分公司拓展部門提報的市場調研情況是否合理，做分析決定這些標準，如均價。
再細就不是乙個人的事了，寫不起了。
個人想法，內容片面，謹供參考。
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