1樓：追逐影子的老師
作為乙個在企業負責推進六西格瑪的人員，六西格瑪有很常多的優點，這也是目前超過60%的世界500強企業或多或少都在推進六西格瑪的理由，但是個人認為傳統的六西格瑪的缺點也是很明顯甚至有點致命。第一就是對現狀的分析也就是Y的分析不夠，就開始流程圖，魚骨圖等頭腦風暴去找潛在Xs，導致資源浪費等，第二個很多的缺陷就是對統計的依賴導致大量企業人員的學習和理解很困難，嚴重影響企業實際使用。第三在尋找對策方面缺少方法。
以上也是六西格瑪的使用必須結合其他現在方法理念一起的原因和趨勢，如精益，謝寧方法，TRIZ.
2樓：陳發大
朱蘭對六西格瑪的本質分析是中肯的。但對質量管理不是很熟悉的讀者來說理解起來就有些困難了。
如果你將六西格瑪的改進過程比作是你身體出了症狀去看醫生。 醫生對你這件事情上的操作過程， 就是DMAIC。六西格瑪不是什麼新發明。它照搬了醫生的工作方法。
它被重新包裝過之後，就變得神乎其神了。將醫生對人類身體出現的問題的那一套處理辦法，套用到每家企業的業務問題的處理上， 這是極度危險和不負責任的做法。
凡是運用六西格瑪的企業都和衰敗有聯絡的。即，越是熱衷於搞這個運動的企業，死得越快。馬棟先生提及的這幾家企業狀況就是如此。
3樓：張馳諮詢
據美國生產力與質量中心（APQC）研究結果顯示，21世紀應用最廣泛的管理方法有三個，分別是：標竿學習法（Benchmarking）、卓越績效模式（Baldrige/EFQM）和六西格瑪管理（Six Sigma）。六西格瑪被抬到很高的位置，那麼六西格瑪就真的是靈丹妙藥，可以包治百病嗎？
顯然不是。
不講別的，提出並率先實踐六西格瑪管理的MOTOLOLA公司已經土崩瓦解，早期的六西格瑪鐵粉柯達公司也已在數字經濟時代悄然凋零，而由其「全球第一CEO」 Jack Welch先生把六西格瑪推到最高光時刻的GE公司，市值已由2023年代的3000億美元市值（當時全球市值最高企業）掉到最新的537億美元。以上事實就是六西格瑪不能挽救乙個企業的鐵證，至少它不能包治百病。或者說，如果六西格瑪足夠好，那麼這些六西格瑪的始作俑者和鐵桿擁躉是不會落到如今這番境地的。
那麼六西格瑪究竟有哪些不足或者說不好呢？
1. 對實施企業規模有要求，小微企業實施六西格瑪收益不大。
2. 它所倡導的理念是基於歐美文化和管理思想，本質上是精英參與，追求超能英雄，黑帶們被想象為為綠巨人、鋼鐵俠那樣的超人。多數推行六西格瑪的企業，工程師和經理人們忙著做專案時，基層員工們往往置身事外，參與度極低，這與東方文化中的集體榮譽、發揮每個人的潛能是差別很大的。
有點像當初的革命黨被殺頭，一夥圍觀群眾表情麻木，脖子伸的鴨一樣長的狀況。這實質上導致企業內部六西格瑪人和非六西格瑪人的對立和割裂。
3. 過多依賴資料，講究邏輯完美，導致部分人員脫離現實問題、掉入統計技術的坑中走火入魔；部分投機者靠做漂亮PPT、不幹實事者更快公升遷，給公司發展造成隱患和損失。
4. 它在實際操作時是術層面的東西，當戰略錯誤，實施六西格瑪不但救不了企業，還可能使組織死的更快。
5. 影響企業發展的最關鍵因素如戰略、市場趨勢、發展機會這些、因為缺乏資料支撐，或者不可控因素太多，六西格瑪在這些方向上實際用途有限。
6. 實施六西格瑪的新人通過專案快速解決了問題，會讓部分人誤以為六西格瑪能夠代替技術，從而過度依賴，不鑽研技術，最終誤人子弟。
先寫這麼多啦，雖然有以上種種不足，並不妨礙六西格瑪在提公升思維能力、解決複雜問題能力方面的優勢；在企業尤其是訂單飽滿但競爭激烈、有突破性降本和提質需求的企業推行會收益巨大。
張馳諮詢官網
製造業六西格瑪-張馳諮詢
4樓：陳江寧
增值最重要的找到新的主意，新的點子。有乙個全新的業務增量領域。靠對現有的改進只能保證現有系統不比競爭對手落後。
六西格瑪讓很多人覺得改進是王道，更有甚者覺得套用了DMAIC，DFSS等就一定會有好的結果。不管是存量改進還是增量找尋，要靠獨到有效的點子，點子往往靠的就是靈光一現。想要增加發現好點子的機會，不能迷信方法，要多利用群體智慧型。
5樓：Lvy
六西格瑪也稱Six Sigma和6 Sigma，是一種管理策略，主要傾向於品質管理，由摩托羅拉2023年提出。這種策略強調制定極高的目標、收集資料以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背後的原理就是如果你檢測到你的專案中有多少缺陷，你就可以找出如何系統地減少缺陷，使你的專案盡量完美的方法。
乙個企業要想達到六西格瑪標準，那麼它的出錯率不能超過百萬分之3.4。
六西格瑪管理包括兩個過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個過程中兩個主要的步驟。六西格瑪DMAIC是對當前低於六西格瑪規格的專案進行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。
六西格瑪DMADV則是對試圖達到六西格瑪（6 Sigma）質量的新產品或專案進行定義、度量、分析、設計和驗證的過程。所有的六西格瑪專案是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執行的，然後由六西格瑪黑帶大師監督。
看到上面的言論熟悉而陌生，看起來容易，做起來太難了，對於我這種新手菜鳥不太友好，真的是又愛又恨，不過還是努力學習中。
6樓：xing-huawei
本人是ASQ 六西格瑪黑帶, 談一下個人感受.
首先,六西格瑪絕對被神化, 過譽了. 為什麼呢, 很簡單, 因為很多公司的高層根本不懂什麼是六西格瑪, 也不懂基本的統計. 看到很多大公司推行, 再加上一些培訓機構吹噓, 就心動了.
為什麼GE, 摩托羅拉這兩家公司推行6西格瑪收到了奇效, 我覺得只是因為他們率先將資料統計應用到過程中, 以至於到現在, 除了這兩個公司, 還能找出來哪一家推6西格瑪有成效的公司出來嗎?
我認為將統計應用到過程管控中是對的, 但我反對太過於流程化和複雜化, 比如推6西格瑪絕對不是為了做乙個長達上百頁的漂亮PPT.
7樓：xpl
每個方法都不可能完美，方法和工具沒有好壞，關鍵看用的人如何取捨。國內製造在批量生產的管理比如汽車，關鍵零部件，和歐美日還是有差距的，那都是上百年的積累。其實完整的六西格瑪的專案對企業都是經驗和管理的積累。
如果真要去發現六西格瑪的缺點，不如去好好學習它，裡面的知識都是無數統計學家和大數學家的成果，比如正態理論的完善經歷了幾百年。在企業達到黑帶水平，就會有不一樣的認識。
8樓：偷偷回答
我覺得六西格瑪最大的問題在於尋找懷疑因子時使用的是以頭腦風暴，魚骨頭為首的經驗工具，如果懷疑因子(主要影響因子)不在這些工具內列出，基本上這個專案就流產了，所有因子都看了，沒有相關性怎麼辦？這就是六西格瑪的缺陷.
9樓：
我這個回答的確是文不對題，六西格瑪本身是很好的工具，只是吐槽下執行問題。
去國家電網看看就知道了，這幾年，各省公司在全省地市子公司普及推廣六西格瑪精益專案，每年年末都會集中發布並評獎。
因為過程繁瑣，地市公司六西格瑪專案組成員只有極少數在做，其他都是掛個名，如果最後獲獎，各個領導會按等級排序把自己的名字堆在獲獎通知中，真正耗費大量心血做專案的技術人員一般都會排在最後。
各地市公司為了獲獎，幾乎都會花費十多萬甚至幾十萬把專案交給外面諮詢公司來做。
而那些諮詢公司也是深諳國家電網的套路，會對要交付的專案成果進行極其浮誇的包裝，即PPT要華麗炫酷，六西格瑪精益工具不管是否真的需要用在專案中，也要堆盡可能堆在成果報告中，以顯得充滿學術氣息。
到了評審發布階段，為了獲得評委（很多評委組成員是國家電網各省公司的領導）青睞，發布PPT高階大氣、華而不實，為討評委組歡心，你在發布現場甚至會看到奇葩的才藝表演 ，真是用心良苦。
10樓：
六西格瑪在於產品的製造和運營提公升還是很大的，但是對於市場開拓，戰略選擇等方面則有欠缺，當然，最關鍵的負面現象是，現在很多國內企業引入六西格瑪後只是把它作為一種形式的載體而已，一旦被形式化後，那麼就只剩下一張皮了，為了報告而報告，為了展示而展示，為了獻媚而獻媚，為了美化而美化，忘記了初衷也就慢慢失去了價值，這真是一種悲哀。。。
11樓：Fiona Gao
個人感受：6Sigma是一場思維顛覆，我們不再相信事情的因與果，更側重於資料驗證Y與X是否相關？正像我不再輕信任何人的言語，至少會在腦子裡打問號，之後埋頭找資料驗證。
遠離感性的女黑帶，我擔心自己越來越不可愛了。
12樓：木匠
好東西，但是被一幫假行家糟盡了。
僅僅聽到了乙個名詞，不顧及應用環境，生搬硬套，加上管理層急著要成果向資方表功，做著做著，別說別人了，自己都心虛了。
另外做六西格瑪的多數是搞技術出身，溝通能力咋樣先不說，性格偏軟弱就是個硬傷，加上本身就是個參謀的角色。
最後做成乙個笑話。
13樓：
有些企業為了精益而精益，為了六西格瑪而六西格瑪。
在技術尚不穩定的時候，企圖用精益改進技術。對諸如造成缺陷的原因等問題，用頭腦風暴的方式進行漫無邊際的分析，這也是經常被老師傅們詬病的。有些問題還是要從原理上著手，否則就會得到滑稽異常的結果，這不是數理統計的問題，而是個人因資料不足或不完善造成的。
對於一般企業的問題，關鍵變數其實就是技術短板，而解決這種問題不是靠六西格瑪這種方法可以做到的。
14樓：
DFSS很有用對於絕大部分企業在設計段做好驗證和分析這個成本最划算
DMAIC 就要打個問好了，改善什麼的 5S QCC 七大手法我敢說可以夠絕大部分企業用了
15樓：black baby
對於目標非常清晰的專案，六西格瑪是很有用的方法，指引著專案經理一步一步達到目標。厲害的地方在於及時專案經理不知道要怎麼做，遵循六西格瑪方法步驟，至少可以獲得乙個還不錯的結果。
但是對於目標不清晰，或者是基於願景的一些工作（未必是專案），六西格瑪不會太好用。不幸的是，除了生產線、技術改進、客服中心，企業裡很大一部分工作都是這一類。
16樓：韋端正
乙個是學習過程比較長，
另外主要的問題是，在目前的大多數企業中，很難有如此穩定的系統來給你慢慢實施；等你把乙個過程用6sigma弄的基本完美了，市場需求變了，組織系統變了，人也變了。。。。
我們只建議，針對瓶頸（且是能較長期鎖定的瓶頸）實施6sigma，其它的地方還是別折騰了。。
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