1樓：
員工的物質待遇很好
員工的精神待遇極差
明面上的東西說的很好聽
實際上並不能夠做到
人才管理的實際情況是人盡其用
換而言之加班很嚴重
也不會引導你如何被尊重和善待
說長期價值
對員工的培養卻並不懂得長線發展
一切都是為了資本而誕生的
這家公司只適合生存
不適合有理想的人來實現抱負
最不應該來的就是應屆畢業生
這家公司會教你什麼叫「社會」
說真話的人得不到保護
ceo說的話寫的東西都是紙面內容
結果大於一切
黃一孟是ceo
他也只能說一套做一套
再也不見
2樓：連山
沒有什麼公司能絕對統一一種風氣，所以只能說總的來講蠻好的吧熱愛遊戲這一點感受很明顯
公司在很努力讓辦公環境盡可能好，包括各方面的體驗，這一點也很明顯然後是上層給人感覺很主動，喜歡參與或至少是關注到專案裡，不太有老闆完全不知道底下的人在幹什麼的感覺
別的，員工的水平，感覺一般吧，就乙個業內中上等平均水平，感覺公司在努力挖高階人才，但底部員工就大差不差那樣
暫時想不到別的
3樓：K想要腹肌
很欣賞 「聚匠人心，動玩家情」 的Mission，
只要一群真正用心做遊戲的人聚在一起，中國遊戲就會在世界的舞台發光發熱，動玩家情
4樓：乙隻鋼筆
心動網路啊，好熟悉哦，天天打波利是你們的遊戲吧
過年的時候，非要我上傳身份證，我玩個手機遊戲，還必須上傳身份證，直接解除安裝了，本來玩了2年了，7轉劍士。
5樓：黃一孟
發現從這個問題2023年提出來到現在，已經有6年時間了，從我們開始做遊戲到現在已經有快10年。
這個問題像一面鏡子，能夠看到我們創業那麼多年來的各種印記。10年來我們做對了很多事兒，讓公司成長到今天。也做錯很多事，走了很多彎路，讓很多小夥伴受了委屈，在這裡說聲抱歉。
鑑於今年開始我們又要大張旗鼓的招人，以及勢必會有不少關心我們的朋友來到這頁知乎。而我們最近這幾年，甚至說最近這幾個月，不論是業務還是管理上都在發生很多變化，且我很有信心的把這些變化認為是一種進化。所以非常想借知乎這個平台和大家分享一下我們目前的認知。
「聚匠人心，動玩家情」
這不是一句為了湊「心動」而拼湊的口號，反而是我們在遊戲行業跌爬滾打那麼多年，直到去年才總結出的屬於我們自己的生存之道。
這個願景既源自我們的理想，也源自我們對行業未來的理解與信仰。我們的信仰就是如果放眼看更長期的未來，只有匠人這樣的內容創造者才會對社會發展有長期的價值；只有打動玩家，和玩家共情、同心（相對於和玩家博弈，利用人性的弱點刺激玩家消費），才有更長久的文化影響力。
以上，不談情懷，一切從利益出發。只是我們選擇更長遠的利益。
簡而言之我們的戰略是圍繞著平台和遊戲研發者兩個主營業務進行迴圈的。和傳統資源型的遊戲平台（資源指的是平台的流量來自於遊戲以外的資源、例如社交軟體、手機硬體）不同的是，我們更重視平台上的遊戲內容。所以TapTap對待開發者的態度更好，我們不聯運，0分成，還要給開發者更多的支援。
所以我們對自己的自研遊戲也會更重視。就像任天堂或者索尼重視自己的第一方遊戲開發一樣，願意為自研遊戲做出遠高同行的投入。
往年的回答裡，有不少抱怨薪資低的。確實很慚愧，導致這個錯誤的兩個問題，都和我們剛開始的遊戲過於成功有關。
1. 之前的連續成功導致我們過高的估計了遊戲的成功率，由於我們的成功專案獎金演算法都是和工資繫結的，導致我們在給員工定薪的時候老是想著將來成功了收入會是多少。甚至於理所因當的覺得薪資低一點很正常，應該讓大家都衝著專案成功努力拼一把，拼成功了大家才有錢賺。
2. 之前的成功來的太容易也讓我們忽視了研發和持續投入的重要性，把成功想的太簡單，把低投入高產出想成了常態而忽視了人才和技術的積累。
而經歷了這些年的成功和失敗經歷後，我覺得我們終於把問題想明白了，如果放眼長期，就不要指望那些低投入就能短期產生鉅額回報的事情（這些事兒即使做成了看起回報很大，其實也會錯失很多自身成長的機會。就像我們當年那樣）。我們現在就是踏踏實實的培養團隊，提公升手藝，做能夠打動玩家的作品。
而在這個環節中，人才是最重要的，我們願意為優秀的人才和他們的成長給予最高的薪酬激勵。
為什麼有底氣說最高，因為上一段落戰略中所說的，在我們整個戰略中最重要的是內容，而能夠創造優秀內容的手藝人也是我們最願意賦薪的。
關於薪酬之前心動一直不夠有競爭力，從現在開始我們要爭做行業最高。
關於其他福利我們之前一直做得不錯，未來我們還要持續投入做得更好。
往年的回答裡有不少是吐槽公司管理的，確實作為一家迅速成長的公司，我們管理上遇到的問題很多，短板很大。而我作為個人創業者出身的CEO，之前更多醉心於網際網路產品的研究和設計，對於管公司管人管組織，一想到就很頭疼。所以公司之前很多年，更多靠的是文化認同下的自組織自驅動，以至於最近兩年新加入的管理崗位同事，都很驚嘆心動是如何靠這種無組織無紀律的管理方式走到今天的。
但這種管理方式已經明顯無法適應公司現在近兩千人的規模，很難保證每個同事都能受到體面舒適專業的對待。從我個人角度，放在以前，肯定是喜歡小而美的，靠文化、願景、默契驅動的，不需要管理的小團隊的。但是今天，為了更大的願景，更長遠的戰略，我也願意付出更大的時間和精力在公司的管理上。
當然更重要的一點，隨著這段時間在公司管理上投入的精力越來越多。我覺得我是很享受這個過程的，得到的成長也在越來越大。對我來說就像是把公司管理當成一款自己的獨特產品來精心設計，甚至覺得其中可發揮的空間實在太大了。
就像賈伯斯的產品理念一樣，公司管理這個產品也一樣可以「站在科技與人文的十字路口」。而我所看到的傳統公司或者停留在書本上的管理方式，離這個十字路頭都實在太遠了。
關於管理我們還有很大的提公升和發揮空間。
毫不避諱的說，心動是一家有獨特文化的公司，正是這種文化，把我們聚集到一起，並且生存到今天。
只關注長期價值
這是心動對時間的態度。也是我們在至股東信中反覆強調的概念。
因為選擇關注長期還是短期，會造成非常多決策上的矛盾，有時候覺得是情懷，有時候又顯得反常識，然而我們不是賣情懷樹道德，也非譁眾取寵，我們只是選了一條讓關注自己長期價值的股東、員工、玩家、第三方開發者，都能在長期有正向迴圈收益的商業模式。要說心動的文化，我覺得這是第一條：我們只關注公司長期價值。
我們對待時間的態度，會決定我們每天如何選擇，這些微小的決策，將深刻影響我們的生活和事業。
透明和坦誠
我們非常喜歡Netflix只僱成年人的理念，在公司內部也會踐行這個方向。成年人的交流，坦誠是增加效率，加強溝通和默契最重要的要素。
同時為了和坦誠相配合，我們還追求公司內部資訊的極致透明。能有多透明呢？舉個例子，我們現在公司所有的資訊都在統一到Confluence平台。
包括我在內所有核心管理層的資訊，我的所有會議紀要、我的OKR、我的想法我的計畫、我的工作日誌。都是向所有同事完全公開的。
先介紹到這裡吧，有需要再持續更新。
6樓：吞吞
不滿意。個人發揮受限，流程不規範。新人來完全放養，甚至連直屬對接領導是誰都不知道。
新的架構體系也是絕了，完全的工具人臨時工制度，表現很好的有工作經驗的試用期員工在試用期快結束的時候會被勸退並且被說能力不行，不停招人不停勸退，不想給年終獎以及轉正（可能未來象徵性轉正的會是薪資低的應屆生等等）。總之現在的心動管理模式對有工作經驗的新入職技術人員十分不友好了，是個巨大的坑，慎入！
7樓：
很會做面子工程的一家公司。內裡巨爛！公司除了行政和食堂其他都很爛。我也不多說了，反正這家公司只適合做過渡，實在沒得選可以進去過渡一下，切記不適合長呆！切記切記！！！
8樓：於秋豔
從13年進的公司，從底層做起，真的投入工作了公升職方面並沒那麼難，公司部門間調整或許有難度，工資確實沒公司文化福利那麼給力，但是個人學習和經驗還是提公升不少
9樓：楊中平
真相永遠也是觀察不到的在人類社會中，唯有信任。
我之前看過乙個文章，說手機是歷史上最差的發明。因為讓大家不再相互的信任，約定變的不再重要。因為人們只要有懷疑就可以不斷的相互確認。
要知道在古代，人們不方便溝通。定下的規矩和約定就是靠人與人的羈絆才能執行下去。那怕是下個月我們在那相見，我不知道你到時候會不會忘，也不知道你有沒有遲到。
我只能做好自己然後等待，我也不知道你來晚了發生了什麼事。我認為這些說的頗有有幾道理。
我是乙個看上去粗獷，卻其實非常在乎這些細微細節的男人。我認識乙個人需要花五年的時候最快。到了第五年，我彷彿就可以完全的知道這個人的所想了，也有了內心上的一點溝通。
來心動一段時間，和所有人的交叉點並不多，我一開始非常的激進。被人常說到感覺這個樓層就你乙個人，好活躍。後來也滿滿沉積了。去做自己的事情。
我有幾個好兄弟不會產生任何裂痕的好兄弟。我們之間可以說任何話，也不需要關注任何做人的道理。也不需要相互的確認。
那怕是這樣，我有時候還是會有誤解對他們，當然我們之間的誤解不會有任何的形式的傷害和結果。
私人企業就是看企業主的個性。企業的外形就是企業主人格的具象化。心動存在的時間並不長，企業主自己肯定還有矛盾和糾結。所以大家看到的企業形象也並不是心動想要變成的最終形式。
當然結果和現實就是一切。不過現在還不是最終的結果和現實。在這個局中的人怎麼樣，怎麼打算。馬車的目標是哪，其實也沒有太多人明確的知道。
我只相信，進入這個組織。就不要考慮太多，相信你周圍的人。做好自己的事。耐心的等待你的結果。然後也耐性的等待無數人的結果最後匯聚成的大結果的最終的形態。
那一天到來之時，也是這局中之人全部成長之時。
10樓：
環境很讚，尤其是對於小公司出身很多員工來說，一天三頓飯兩頓自助餐簡直是業界良心
公司規模已經不小了，雖然是開放式的工作空間，但是團隊直接基本處於隔絕狀態，除非你特別主動去溝通，更不用提樓層和樓層之間了團隊文化差別非常大
老闆的圈子全部是上海人
有加班，但是我看到的都是沒什麼意義的，加班那點時間基本不做什麼事，而工作時間上浪費的時間多了去了，為了加班加班而已
椅子很讚，包括會議室的
人員流動貌似較大，也不是想象中的那麼和諧
企業財務會計報表《利潤表》中，本期主營業務毛利和主營業務利潤均較上期有所下降，但是營業利潤大幅上公升。？
bobo輝哥 營業利潤的變化與利潤表中各項指標的增減都有影響，所以你說的可能成反比例。但你說的這種情況屬於公司的主營業務沒有優化，於長期而言是公司業務走下坡路的前兆，作為有價值的財務人員，你應該分析個中原因並向老闆提供建議，此為有價值的財務人員之舉！ jianghunan 達摩利克斯之劍說的大體正確...
為什麼主營業務成本和庫存商品數值不一樣呢
已登出 庫存商品，會轉成主營業務成本，其他業務成本，減值準備，管理費用等。和主營業務成本並不存在大小的比較。庫存商品，是從生產成本那轉過來的。庫存商品是乙個時點值，而主營業務成本是一段時期的累積值。 曹祥 你想得太多了。主營業務成本只確認銷售發出部分存貨的成本，只反映這部分存貨的實際成本淨值。這些存...
我學校剛開辦不久，主營業務是小公升初一對一和少兒英語培訓，我想問一下新開設的輔導機構如何設定組織架構呢？
柳盧順 剛開的機構，人多了，錢多了，團隊自然強了，架構自然有了。把精力放在賺錢上面。有很多校長，乙個月幾十萬的流水，照樣上課，招生衝在前線。更何況剛開的機構。花錢花在刀刃上，教學能讓家長感受到效果，招生能夠快速和續費，團隊能夠齊心往前衝，服務能夠讓家長感受到專業。 教培行業於盼 架構是變數，千萬不要...