1樓：小流積分績效管理
積分制與績效管理結合，實現幫企業增效，員工增收。
製造企業裡車間員工一般實行計件工資，積極性比較高，不好的點是不顧質量、不顧現場衛生，甚至開會都覺得浪費時間，這個用積分制可以解決。
製造企業裡管理的難點在人力資源等二線部門及主管以上幹部，具體說就是拿固定工資的這一群體，因為是固定工資，干多幹少，幹好幹壞乙個樣，所以積極性主動性不高，而且車間員工生產中出現的問題，大多數根源在二線及管理幹部身上。
因此對二線人員的績效考核就開始執行，大部分單位執行的表單是這樣的：
設立一些KPI指標，月底打打分，再和出勤掛鉤，然後還有的分等級，執行的結果是類似上表，90-100分之間，扣個幾十元應付一下，所以傳統的績效考核是老闆不滿，員工反感。
我們在製造業摸爬滾打30多年，摸索出一套適合製造業的積分制績效管理方法，克服傳統考核弊端，簡單易行，大幅提高人效。
2樓：芝士就是力量
積分制適合特定的崗位，千萬不要企圖全員推開
做績效一定要因環境、因部門、因崗位設定，不要老是想著統一性，這種想法簡直就是無聊
3樓：宋勸其
個人不太贊同積分制考核,積分制考核人為的把學歷,職位,職稱,技能等等算成積分,這是對人的工作積極性的毀滅性打擊.很多人學歷並不一定高,職稱可能根本就沒有,但是無論什麼事情都能很好的完成.同樣也有一些人學歷很高,職稱很高可是什麼事情都搞不定,而且還抱怨說是公司不行,環境不行,同事不行.
反正不是自己不行.
個人比較贊同實戰企業家,牛人史玉柱的簡單實用的方法:以完成工作目標為導向,績效管理之父德魯克也是這個觀點.
人力資源部的績效考核方案如何制訂？
豆爸 瀉藥 開頭寫成計畫怎麼定了。不過這個問題太籠統了，也不知道企業大小和階段等資訊，我就先寫指標，不寫年度計畫的制定了。傳統的考核方法。年度考核指標 招聘完成情況，重點崗位到位及時情況。平均重點崗位到位不滯後為優秀，滯後15天為良好，滯後30天及格，具體根據量試算一下。培訓 培訓預算完成率 80 ...
闡述人力資源部的重要性？
金柚網 現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應的，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，就從以下幾點來說說它到底有多重要 招聘。在乙個真正以人為本的企業中，員工質量的高低好壞直接影響著企業的效益和利潤，挑戰著企業的生存和發展空間。所以招聘乙個被企業所需要的員工...
把企業文化職能交給人力資源部運作是否合理？
哥斯拉 企業文化核心的效果體現在提高員工的工作效率，降低員工離職率，並減除員工與管理層之間的交流鴻溝。說到底都是把企業一把手遵循的價值觀傳遞 灌輸給所有下面的人，如果最高層自己就不遵守這些價值觀，那麼企業文化就變成了形式。例如有的企業把 主人翁精神 作為企業文化，但是當下屬在合理的情況下主動要做更多...