1樓：黎陽-螞蟻HR
分享幾種激勵機制的典型誤區：
現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。
如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴於金錢，並提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。
佣金激勵方案的作用要謹慎看待。
佣金激勵方案對那些有關人員而言很起作用；然而對於那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，並且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。
過於強調外部激勵因素而弱化了員工的自驅力。
最好的激勵是公司的信念/使命和員工內心的追求相契合。員工在工作中能找到極大的價值感。而過於功利化的激勵手段，反而可能弱化員工心中的真正想追求的東西。
激勵作用遞減機制。
無論怎樣有效的激勵機制，都會隨時時間的推移效果越來越弱。
讓我們來看看「激勵的十條原則」，可以讓你能夠勾畫出乙個有關「你必須做什麼來激勵你的團隊成員」的完美藍圖。
1. 我們需要自身激勵來激勵他人
除非你以身作則，並具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。
要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發揚一種積極的情緒和態度，並把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。
一旦你的手下看到你正在嚴謹的做事，他們就不會頻頻打擾。
2. 激勵需要乙個目標
除非乙個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪乙個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什麼，並且真正願意實現它——才有可能受到激勵。
3. 激勵分為兩個階段
找到與團隊目標相關的個人目標
向他們展示如何實現目標
關鍵在於找到與團隊目標相關的個人目標。作為乙個績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標（畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任）。
4. 激勵機制一旦設立，永不放棄
這是乙個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內下降到零。
你需要認識到這一點，做乙個專業的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。
5. 激勵需要認可
根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認；並且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工「好職工」或「企業最有貢獻獎」（過於寬泛的稱號），這樣的「公認」將在被授予者和其他人的眼裡「貶值」。
6. 參與激勵
參與乙個特殊的專案或者團隊將具有很高的激勵效果。為某乙個事業而努力的團隊成員會忠於團隊的目標。
7. 看到自身的進步能夠激勵人
看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎麼樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在乙個成功體驗的基礎上。
8. 只有人人都有優勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用於激勵中，但是只有每乙個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。
當進行競爭時，許多組織將目標定為乙個絕對目標，例如乙個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對於乙個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優勝者屬於那些相對於自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優勝，因為新手的目標較之於優異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。
9. 每乙個人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在乙個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作為一名績效經理你不得不尋找火花並進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是乙個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成為一項重要的活動。
10. 「團隊歸屬」激勵
作為團隊中的成員之一，你肯定會為了乙個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經「嚮往」那個目標。
2樓：說一不道二
因為制度是定給人的，因此，只要有人，任何制度都會有對重作用。因為制定制度的是人，面向的物件也是人。因此，冰冷的制度很難考慮到每乙個人。
可以採用多種方式，比如，分人群，分職能定製。然後，定製之後，進行一些員工的安撫和心理鼓勵，幫助他們正確認識到這些激勵機制的本心是什麼。消除擔憂和顧慮。
3樓：十厘公尺
任何事物都是物極必反的，激勵機制一般來說會使被激勵者擁有動力，產生積極性，但是如果只是靠激勵機制來誘使員工完成任務，那麼員工自己的使命感，責任感都很難調動起來，過度的激勵會使員工處於物質且被動的地位不利於企業整體目標的實現。
4樓：
舉個例子
病了要吃藥，但不能亂吃藥
所以激勵機制本身沒問題
不適合企業的激勵機制才是問題
常見的負面效應：
飲鴆止渴、頭痛醫頭腳痛醫腳
5樓：丁甲木
激勵機制如果構建成短期的、激情式的模式，對企業而言勢必是一種傷害！如果能構建成長期的、熱情式的、金錢與精神融合的模式，對企業來說就是最佳的激勵機制！
6樓：泰山股權
如果把激勵機制僅僅當作一種工具去運用，實際就是流於形式了，激勵機制更是一種思維方式的轉變和組織的變革。
股權激勵的概念應景被越來越多的老闆接受，但還有很多老闆並沒有真正了解股權激勵的本質以及怎麼樣做股權激勵，而是簡單地把它看作是一種工具，認為找別人給寫個方案照做就行了，然而，在實踐中，這樣做的效果往往並不好。
股權激勵從表面上看是工具，其實質卻是組織得到變革。把公司的股份分給員工，讓員工從心底裡就有一種主人的感覺，這種文化下產生的競爭力和創造力是不言而喻的，否則，他們還是當員工的感覺，股權激勵就不會有很好的效果了。
股權模板可以參考一下，也可以與我詳聊，在我的頭像那可以找到我。
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