1樓：悠然
精益生產和TOC的關係，好比乙個家庭，老婆說我們應該勤儉節約，少開支就是賺錢；如是就制定了改善計畫，少買不必要的東西，減少浪費，應酬，那我們一年可以多出20%的錢；老公說，靠節約娘們幹的活，賺錢靠節約降低成本不行，要多掙錢，我為什麼沒掙錢，就是因為我吃不飽，學歷低，衣服不好，不夠帥，這些是我的軟肋，我的瓶頸，我應該改善這些，然後我就可以賺到20%的錢。
兩種思維一種是保守，一種是開拓，一種是以日本企業為代表，重視後端，然後是松下，索尼都凋謝了；一種是以歐美企業為龍頭，蘋果，亞馬遜，成為發展的領頭羊。
2樓：周詩勇
說回精益生產和TOC。
好吧，瓶頸現象、或是類似的短板理論是高德拉特第乙個被發明的嗎？這是人類認識了幾千年的現象。以前，乙個很草根的生產經理和我講他管理生產的心得，我敢發誓他沒有聽說過高德拉特或是他的TOC，他說：
看住XX車間，兼顧兩頭。後來我調研，他說的XX車間的產能就是這個公司的瓶頸。產品在這個車間，或是說這個工序耗用的工時佔到整個產品總工時的一半以上。
還有，工業工程的時間研究和方法研究裡面的生產線平衡不就是改善瓶頸嗎？這個思路也比高德拉特早很多。精益生產引入了工業工程的專業知識，不是同樣也會改善瓶頸嗎？
本身《目標》這本書寫的就不是乙個真實的案例，而是乙個虛構的故事。如果一台舊裝置改變乙個公司的命運，這個公司的也太水太淺了。
所以，TOC的適用範圍是一眼能看穿的公司，改善瓶頸，保護瓶頸並不是什麼很困難的工作。困難的工作是「發現瓶頸」。
水淺的公司，一眼可以看到什麼是瓶頸，因為公司流程短，節點少，既容易找瓶頸而且瓶頸是靜態的。對於那些流程長，節點多，分支多，波動大的工廠，瓶頸是動態的，找到瓶頸很困難，即使找到，今天你觀察瓶頸在A處，明天就跑的B處，後天在C處。TOC如何使用？
如果說TOC是乙個解決問題的工具，那麼，精益生產從來不是乙個解決問題的工具——而是乙個發現問題的工具。可以看我回答的： 豐田公司的精益生產的精髓是什麼？ - 知乎
精益生產在拉動的條件下，整個製造鏈平準生產和物流，不僅僅是瓶頸，任何出問題的地方都會出現堆機或停滯，你就可以用肉眼發現真實的瓶頸。而精益生產強調的標準化，不僅僅固化了流程的優點也固化了流程的缺點，所以你肉眼發現的瓶頸是相對靜態的瓶頸。
那麼我小結一下：精益生產理論是包含TOC想要描述的意思，總的來說，TOC是解決瓶頸問題的乙個工具，而精益生產是發現問題的工具，至於解決問題的方法，包括但不僅限於TOC說的那些。
最後，乙個問題留給讀者，保護瓶頸和改善瓶頸真的是最佳的選擇嗎？
更新解答：
我們用乙個極端簡化模型來說理，三颱裝置ABC，B是瓶頸，AC都產能過剩，變賣昂貴的AC裝置，換回和B裝置匹配的便宜裝置A'C『——思路是這樣。但是究竟是提公升B的產能還是降低AC的產能哪乙個經濟上可行，需要計算。換而言之，提公升B的產能就是追去銷售額的最大化（提公升和保護瓶頸都需要成本），降低AC產能是在追求利潤率的最大化（削除多餘成本）。
但是企業分紅要的還是利潤的絕對值。那麼哪乙個方法獲得的利潤絕對值最多，不唯一，需要具體情況具體分析，經濟學教材應該有這樣的函式和曲線。
3樓：趙tony
TOC更講邏輯性，基本上做分析時，都要採用鏈式分析，要有邏輯思維才能更好的使用TOC方法，而中國人對邏輯是比較反感的，更側重於經驗等內容，實際上反而要求更高。
4樓：思維空間
（一）限制理論與精益生產二者的共同點
1、價值方面---------客戶價值導向原則
限制理論和精益生產二者都強調以企業客戶的價值作為其導向，其中客戶的價值是最為關鍵的。精益生產中其價值觀僅僅被最終客戶定義。同樣，限制管理的管理中強調產銷量是被客戶說付款的產量。
所以鬍鬚的需求對增加產品的產量起到非常關鍵的作用。
2、價值流方面---------價值流原則
LP和TOC都強調價值流。對價值流進行分析，顯示出互相依賴的不僅僅是生產的價值鏈。增值和非增值活動。
LP和TOC都深刻地認識到公司裡的每個人的工作是把庫存變成產銷量。定義系統並且創造一實際的過程流。
3、物料流動方面-------簡潔同步原則
強調簡潔是流動的重要性。並且物料希望象水一樣流動，達到同步生產。同步的管理原則是平衡物流動而不是平衡產能力。
這是TOC 和Lean所倡導的流動。LP已經把流動概念從工廠內擴充套件到工廠外，擴充套件到設計和訂單接受的過程。
4、需求拉動需求拉動式原則
TOC和LP都提倡拉式原則，並且使用的控制技術是基於市場拉動產品流動。Lean的拉式概念是利用廣告牌技術，在上游的人直到顧客下游地要求才應該生產。TOC的拉式是鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope)驅動源。
DBR作為市場需求的方法為計畫提供限制(鼓)的基礎，它是為發放任何材料的基礎(繩)進行的生產過程。
5、追求完美---------持續改善原則
目標不斷的變化，企業不停地為達到目標進行改善。無窮的追求完美。TOC與Lean都是一致的。
Lean和 TOC都強調為人員必須努力改善。在公司的改善過程中，員工的參予是非常重要的。
（二）限制理論和精益生產的實踐上的區別
1、在不斷改善過程中，TOC和Lean有完全不同的側重點： Lean強調減少浪費。而TOC強調增加產銷量。
Lean 追求消滅浪費。豐田生產系統提供內在的精益思想。豐田生產是乙個有效的方法，因為它是為生產最終的目標—利益的乙個有效的工具。
為了完成這個目標，豐田生產系統的主要方法是減小浪費，或生產率的改善。費用減小和生產率改進是通過各種各樣的浪費消除達到的。例如過度的庫存和過度的人員。
在這兩個世界裡， 利潤計算的方法是一樣的，減少經營費用。然而， TOC 倡導產銷量-由增加利潤為首要。所有的決策都是基於對產銷量的影響來評估庫存和經營費用。
主要強調是在增加產銷量。
在實際案例中，Lean 的持續改進，減少浪費和TOC的增加產銷量，這都是公司的不同策略。
2、實施的方法浪費的觀點
顯然，產品和服務應被客戶定製並且要匹配市場需求， 在大多數實施TOC 的公司，焦點是改進初始系統的現狀。如果是市場的限制，那麼它就可以由客戶定義。如果限制是內部的，公司應正確做一些事情。
其實，任何公司的長期健康取決於公司滿足客戶的需求的能力。
然而，在實踐中， 許多 TOC 實施者卻錯過機會消除真正的浪費。在實施 TOC的公司裡的許多經理在能力短缺的情況下，充分利用了限制資源，首先提高購買能力。高度集中且尋求最容易引起停工的浪費，而且禁止產銷量。
象物料的準備時間的限制，質量問題的限制，或材料短缺的限制直接影響產銷量的限制。
Lean認為15個浪費的7種型別：
1） 吸收資源但是不創造價值的人活動。
2）錯誤要求校正。
3） 生產出沒有需要的，積壓庫存。
4） 不必要的流程 。
5）沒有目的移動-雇員或商品從乙個地方到另外乙個地方。
6） 閒散的能力-因為在上游活動沒準時交付導致下游等待的人和商品。
7） 不能滿足客戶需要的產品與服務。
在Lean實現過程中，浪費減小是非常重要的。在成本世界裡，這種思維的方法是非常吸引人的。不幸地，很少成功的公司依靠節省的方法達到繁榮。
當消除浪費是一重要的任務時，不是所有的浪費是生來平等的。公司的優先順序應該基於是否影響利潤(產銷量，庫存，經營費用的影響)。
3、價值流定義不同
TOC和Lean是從價值鏈的觀點來看企業，為客戶創造價值。他們的極大地不同是在於如何定義自己的價值流。Lean的企業是圍繞特定的產品定義價值流。
而這種觀點的不利之處是公司的有些資源可以用在許多產品上的。
Lean 適用於針對特定的產品重組裝置資源，形成一條生產線。導致某些機器和裝置的潛在的未完全利用率。不幸地是，這個未完全利用率，有時是能夠把非限制資源改變成限制資源。
儘管Lean的倡導者建議減少特殊的大型機器。但是，不總是是現實的。當小型機器不在時，系統仍然必須操作使用當前的資源。
TOC的價值流的觀點是包括價值流裡的共享資源。在TOC 企業經常圍繞若干個產品，通過那些產品相互作用的普通資源來安排生產。在 TOC 實現的第一步之一是定義系統是改進。
儘管這可以初始系統限制的定義。而沒有到全部價值鏈，如需要時，將要定義價值鏈的另外部分：設計， 訂單接受，製造的限制。
儘管如此， TOC 建議者將同意考慮並且改善整個價值流。
分析整個價值鏈時，經常是令人氣餒的，甚至在開始時分析限制因素。價值鏈包括多重的職能，不同的公司，或不同的部門有不同的優先和措施。，直到它被由於競爭嚴重地損壞，整個價值鏈才同意改善。
任何系統分析的重點是限制工序(例如由於工程模具的缺少導致換模慢而導致批量。或由於糟糕生產設計導致質量問題)。在理想的情況下，應該是分析整個大的系統。
然而，在整個系統分析時，不能低估系統相互作用的複雜性。應把焦點縮小到特定的價值流(包括共享的資源)。
4、庫存
在對待庫存上， TOC的觀點是簡單的。庫存的唯一的目的是在—段時間內支援產銷量。在一些情況下，通過在上游的工序維持乙個緩衝區以免於變化的庫存。
庫存利用鼓-緩衝-繩的方法達到同步的流動。Lean對緩衝區庫存的缺少實際的看法，認為所有的庫存是浪費。這個看法基於單件流動的概念。
兩個哲學都倡導先減少緩衝區庫存的可變性。其主要的區別是 TOC 將保留緩衝庫存，並且減少可變性。Lean去掉所有的緩衝庫存且反對明顯的變化。
如果系統的限制是內部的-單元工序，沒有緩衝區的概念將總是引起限制。這是由於在任何生產系統都是可變的這一現實。令人擔心的是Lean建議者只看見庫存減小，消滅 WIP 庫存，而沒有考慮到產銷量的影響。
在一些案例中，庫存是真正浪費。在另外的案例中，它在限制工序的上游流動衝突時提供乙個關鍵的緩衝角色。在清除庫存期間，也許，甚至在以後，戰略上維持被定義的緩衝庫存，保護公司的產銷量可能是必要的。
在面臨乙個不完美的系統時，緩衝庫存管理提供乙個工具來處理改善的優先順序。緩衝庫存管理的基礎是記錄並且分析在限制受到缺料引起停工的原因。這個分析區域是大多數需要改進努力的。
由開始和經常引起穿過緩衝區的那些物料，既要保護產銷量，也要在被改進以後，允許緩衝庫存減少。
5、能力
就象多餘的庫存，Lean也把多餘的能力看作浪費。由設計流水線開始考慮每一件都運作或因質量問題全停。坦率地說，這些是所有人都不得不面對的問題。
用這種方法很難讓處於可變的，互相依賴系統的經理接受。
滿負荷運轉的系統的要求：
(1)、多技能培訓工人。因為完美地平衡生產線是不可能的。工人必須移動；
(2)、機器是100%可用且精確(TPM全面預防性維護)；
(3)、工作團隊工作的嚴格標準化；
(4)、 錯誤能及時校正；
甚至當上面的各個要素戲劇性地被改進時，我們已發現完全是乙個被改進的生產的系統。在一段時間裡，可變性是存在的。乙個有秩序的，可預計的系統，在積極連續的改善進步的過程中， 必須有保護的能力。
6、成本
傳統的會計系統強調直接人工的成本核算。然而在Lean 環境下，管理費用成為主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。隨著員工的多技能，開始維護裝置等工作，直接人工與間接人工成本對於成本核算來說已變得很模糊了。
Lean 的成本核算的管理費用是基於系統中產品的生產時間，而不是基於直接人工工時和機時。
TOC的成本觀點是庫存成本只包括原材料成本。人工和其它間接費用都是運作費用的一部分，由工廠統一控制，而不分配到某一具體產品。毛利=售價-原材料，淨利=毛利-運作費用。
用毛利最大化來進行品種決策分析。
企業應選擇限制理論和精益生產的最好的一面。作為TOC倡導者，Lean的思想許多部分完全是一致。它可以用TOC的方法評估Lean的實踐。
在英國註冊的商標的適用範圍是什麼？
公尺馬商標小馮 歐盟商標的基本註冊程式如下所述 1 申請人向歐盟商標局或歐盟成員國商標局提出申請 2 歐盟商標局將申請內容通知各成員國的商標主管機關，以便在同一時間進行各國的商標審查 3 審查通過後，進入三個月的公告。在這三個月裡任何第三者可以對公告的商標提出異議 4 如果沒有第三者提出異議，申請的...
生產和再生產的區別是什麼？
走由 狹義的生產關係是指直接生產過程中形成的經濟關係，主要是生產資料所有制關係。廣義的生產關係是指再生產過程中的經濟關係。連續不斷的社會生產就是再生產，它包括生產 直接生產過程 分配 交換和消費四個相互聯絡的環節。 DxConsulti 會生產，是指人們創造物質財富和精神財富的過程。目的是是滿足人們...
Vue 和 React 的優點分別是什麼？
深藍 我想很多人和我一樣,先學會了 Vue 或者 React,然後再去學另外乙個,但是突然發現兩者的實現在思維上還是有很大差異的,然後就開始嫌棄另外乙個語言,覺得哪哪不如我先學的這個.我在學習了 Vue 之後再去學習 React 的.發現如果能找到兩者的相似和差異之處,理解起來會更快 React對比...