1樓：於華品牌研究院
你所說的「管理大咖的文章、書籍，聽各種高大上的培訓……」絕對是有用的，而且在創業的過程中，你必須一邊學習、一邊創業，沒有哪個成功的企業家不是學習能力不強的。記住：學習終生化絕對不是老生常談的戲言。
但是，在具體的創業過程中，尤其處在你創業的初期，團隊規模比較小的時候，的確是系統化的管理理論很難在你的公司發揮真正的作用，因此這個時候你最應該採用的是「人治」的方法，也就是以個人魅力來驅動管理的方法。
2樓：聆法
對於創業團隊而言，人數不多，規章制度不完善，績效體制不明確，這些都是容易產生問題的地方，通俗來說管理團隊的目的是讓公司健康發展下去，留住員工的方式就是讓員工享受到利益，看得到希望，要讓員工能看到公司的未來。
關注聆法，帶你看公司。
3樓：合易管理諮詢
創業團隊的管理激勵主要應考慮創業人才在企業中的價值和貢獻度的問題，應採取短期激勵加長期股權激勵的方式。短期激勵激勵其達成短期經營目標，長期激勵吸引和激勵創業人才著眼企業長遠發展。
4樓：蛋蛋老師
大公司管理的方式和方法可以借鑑，但是不能直接用，因為大公司部門多，人多，需要體系，制度去管，小型的企業，公司如果能建立團隊文化那是最好的。管理要從個人去出發，每個人需要什麼。特點是什麼。
對症下藥。因為每個行業都不同，所以管理方式也要結合業務來判斷，最重要的是執行力，忠誠度。
5樓：阿爾法公社
對於早期創業公司，團隊規模在幾人到十幾人時最好管理，大家的溝通非常順暢，各自的角色非常明確，創造力和戰鬥力也能得到最大程度的發揮。當團隊規模達到30人時，則是創始人作為管理者遇到的第乙個門檻：「家庭」開始變成真正的公司，溝通開始變得相對困難，創新也不像原來那樣活躍。
這也是貝索斯在亞馬遜變成巨型公司之後，仍然推崇兩個披薩團隊的原因。
而當公司達到30人的團隊規模，也處於乙個關鍵的時期：產品已經初步成型，商業模式逐漸清晰，下一步就是讓公司擁有自我造血能力，並拼命往行業領先地位狂奔。如何最大程度發揮公司的潛力和戰鬥力，如何為公司下一步的擴張打好基礎，阿爾法公社為大家整理和分享一些關鍵的建議。
一、盡早引入績效評級
當莫莉·格雷厄姆加入Facebook時，公司已經有400名員工，但還沒有正式的績效和薪酬體系，其結果就是員工們都對自己的貢獻和利益感到不平衡和不滿意，大家都很困惑，充滿挫敗感。格雷厄姆與謝麗爾·桑德伯格共同努力，建立了合理的績效評級體系，Facebook的人員管理才重歸正軌。
以上是乙個亡羊補牢的案例，初創公司其實應該更早建立績效和薪酬評級規則，30人的團隊規模是乙個很好的時機，並且這評級可以不用過於複雜。
建立績效評級要考慮到每個員工的個人工作能力，他們在團隊中的作用以及領導能力。團隊規模沒那麼大的時候，通常三個等級的評級就足夠，而最高等級的評級應該非常珍貴，獲得這一評級的員工應得到特別好的待遇，當團隊是30人時，通常僅應該給予1-3人，當團隊達到50人時，再提公升到3-5人。
這樣做會讓員工們明白，只是做得不錯和還好是不夠的，必須追求極致才能有競爭力。這樣做看起來很苛刻，但是對於公司發展業務很有好處，尤其是處於快速發展階段時。
二、為團隊內部創新投資
湯姆·康拉德先後擔任過Pandora的CTO和Snapchat的產品副Quattroporte。在Pandora，他帶領著不到40人的技術團隊，卻支撐著擁有7000萬使用者、產生5億美元收入的產品。
達到這一了不起成就的背後，是康拉德對於團隊內部創新重視以及對這些創新進行的投資和支援。
在每個季度開始的時候，他都會問自己乙個問題：在接下來的90天，如果我們不做什麼事情，就是愚蠢的？
針對這個問題，康拉德會在團隊內廣泛地徵集意見，在團隊規模小的時候（比如說30人）更會具體到每一位工程師，以及其他業務人員與客服人員（因為他們離消費者和使用者更近，能獲得第一手的反饋）。
當收集到足夠多的想法以後，怎麼把它們精煉出來，並且成為現有產品的新功能？康拉德的做法是這樣的。
1.首先為每乙個想法製作乙個PPT。內容要包括主題和要點，要定義新功能的範圍和指標，描述它成功後帶來的好處以及對業務的影響。
2.估算要實現這個想法需要的工作量，並把它放在PPT上。一位工程師工作乙個月的工作量，可以抽象成5塊錢，如果需要2位工程師工作乙個月，則成本是10塊錢，以此類推。
3.選擇獲得值得投入資源的想法。用你的專業能力去選擇這些想法中最值得投入資源的乙個，只能有乙個，因為初創公司的資源是有限的，尤其是人力資源。
在做這個決定的時候，並不需要傾聽太多員工的意見，或進行「民主」投票，因為你就是這個團隊很懂技術，又在業務上最有巨集觀視角的那個人。
4.給這個獲得優勝的想法30塊錢的投資。集中較為精幹的優秀成員，對有可能為公司帶來較大效益的新想法和新功能進行攻堅，但又不能讓人力資源過於分散，從而影響現有的產品和業務。
以上的方法雖然是以技術團隊為例，但適用於各個型別的團隊，包括產品也包括運營、銷售，大家可以根據自己的情況進行實踐。
三、善用大資料分析工具
在聯合創始人兼CEO Peter Reinhardt的帶領下，Segment在18個月內團隊從4人擴張到60人，完成了總額達到4400萬美元的多輪融資，並為數千個客戶提供服務。
Peter Reinhardt是怎麼做到的？拐點在哪兒？Reinhardt的經驗是大量的使用定性反饋工具，利用資料分析讓公司和團隊內部傾聽到了大量使用者的真實聲音，並且從一般的員工到聯合創始人，都會對這些資料進行梳理，也會根據資料對產品進行了持續的改進。
大資料分析工具現在已經不是什麼新鮮事務，關鍵還是人們對它的接受度和實際的使用，善用大資料分析工具，能夠讓公司更懂使用者，也更懂自己的產品，並能夠讓自己的產品為使用者提供更多的價值，當然競爭力也就更強。善用大資料分析工具，無論對於To C還是To B，早期還是成長期的公司，都是有好處的。
四、重新審視產品定位
當乙個公司的團隊規模達到30人，它應該已經有了乙個相對靠譜的產品，這個產品的各種模式也已經跑通，該是加大力度把它推到市場上的時候了。但是別急，越是在起飛之前，越是要慎重，這時應該做的是對產品定位進行重新審視。
Arielle Jackson在Square和Google都有過成功的工作經歷，她總結出了一套進行產品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素：
為了誰（目標使用者）
誰是目標使用者（需求）
（我們的產品）是（什麼產品類別）
為使用者帶來的核心利益是什麼
與（競品）的關鍵區別
在弄清楚這些核心要素後，還可以進一步解決以下這些問題以幫助對產品進行定位：
我的產品、服務的工作方式有什麼獨特之處？
我為什麼要這麼做？
我最主要的目標使用者群體是誰？（從「Android使用者」或「沒有汽車的人」開始，逐漸細化，最後得到單個使用者的使用者畫像。）
這些目標使用者和客戶遇到了哪些痛點？盡量把這些痛點想得清晰和明確，並找出自己產品與解決這些痛點的強關聯（這時需要誠實地面對自己）。
還有哪些競品在解決類似的痛點，他們解決得怎麼樣，哪些比我的產品做得好，哪些做得不好，我應該怎麼追趕或擴大優勢？
五、正式確立公司的價值觀
乙個創業公司的價值觀，與創始團隊的幾位創始人與聯合創始人的思想有很大關係，但這個價值觀要真正有生命力，真正被團隊認同並形成驅動力，它的確立就不能只與創始人有關，也應該有早期核心員工參與。
價值觀的確立不能太早，但也不能確立得太晚，想要在公司發展壯大之後再補課是不可能的，更何況價值觀和文化還有在公司壯大之後異化的可能。
什麼時候是確立價值觀的合適時機？正好就是團隊規模30-50人之時，經過了一段時間的共同奮鬥，大家建立起了信任感和情感紐帶，對於公司的目標和方向也有了初步的共識，這時確立正式的價值觀和文化，能加強大家的歸屬感，也能為快速擴張時，大量新員工的引入做好準備。
怎麼確立價值觀？這是乙個刻意引導加自然形成的過程。在共同奮鬥的過程中，大家其實對公司的目標、願景以及團隊的行事方法有了理性和感性的初步印象。
這時創始人應該盡量拉近與團隊領導及核心員工距離，盡量花更多時間與他們溝通和相處，通過磨合，讓他們對公司的目標及願景更清晰，也收集到他們的願望和想法，通過這種方式凝聚出來的願景和價值觀最有生命力。而那些團隊領導和核心員工，也能成為未來公司規模擴大以後傳播價值觀的種子。
6樓：
我做的諮詢專案基本都是面向中小企業的，但我並不建議從初創企業一開始就強調管理。
管理的本質其實還是信任問題，剛開始幾個人，甚至到幾十個人，只要創始人還能與每個人打成一片，人治輔助一些簡單規則就可以了。
但創始人要為下個階段做好準備，可以提前學習一些管理知識，接觸一些顧問公司。
下個階段就是要逐漸構建規則，越來越靠規則管人的階段。數字可以參考150人，這個數叫鄧巴數，是英中國人類學家鄧巴研究出來的小群體的上限。超過150人，要維持群體內所有人之間的密切關係，所要處理的資料量就超過大腦的承受極限了。
具體到各個領導者的情況，大部分領導者在100人左右可能就開始超過負荷了。
7樓：ShadowChen傻逗
說起創業團隊，這個我還真的很有體會。
對於創業團隊而言，首先是公司的人數相對較少，部門責任制度不完善；其次公司的規章制度不完善；第三，公司的績效，賞罰都不是很明確；第四面對乙個不知道能不能掙錢的公司，招攬人才是個問題。
因此我們首要要解決的就是士氣問題，在不知道有沒有分紅、獎金的情況下，還要讓大家努力進取，所以無論是望梅止渴還是畫餅充飢，公司或者高層一定要有明確的目標和發展計畫，讓員工知道不掙錢只是暫時的；
第三，計畫要明確，創業型公司沒有足夠多的人員同時開展多項業務，因此管理層在制定計畫的時候也要有相應的取捨；明確的目標可以使大家向著乙個方向努力，反觀目標不明確的時候，員工就會「四散奔逃」，都在努力，可就是完不成計畫。
第四，逐步明確崗位，完善公司規章制度，尤其是公司架構要明確，調整要盡快，絕對不要拖泥帶水。
如何高效管理創業團隊
思二勳 01人們只會對ta願意關心的事情做出反應 02也會對ta願意相信的事情做出承諾 03更會對觸動或影響ta利益的事情做出行動 酸菜 創業團隊第一步是選對人，尤其是股東級別的合夥人，只要人是對的，30人以下的團隊基本無需刻意管理，只要職責清晰，賞罰分明即可。所以最高效的管理策略是找到自勵，自省，...
創業初期企業的團隊如何分工？
傾山商學院 創業團隊是指在創業初期 包括企業成立前和成立早期 由一群才能互補 責任共擔 願為共同的創業目標而奮鬥的人所組成的特殊群體。沒有人只憑自己就能創業成功的，成功的創業者都需要合夥人 團隊。擁有好的團隊就成功了一半。首先團隊的所有人都要志同道合，大家有統一的目標，並願意向這個目標努力。其次創業...
創業團隊都有哪些有效的團隊管理方式？
鹽鹽在上班 首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的，更別說這人還不配合你。在管事上，我有一些經驗可以分享給你 比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光 在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人 和你的員工一對一溝通，深入了解他們。一 比個人目標更重要的是團隊目標 知識點一 管理者要具...