1樓：tom
例行述職和晉公升述職是不一樣的。
例行述職，基於過往核心業績和考核指標進行回顧，提出對未來的希望和要求。
晉公升述職，重點考察的是對新職位的勝任力。
相似問題，都可以是對過往業績進行自我評價，注意要引導講述亮點，而不是羅列。
不同問題，述職要提問對未來的設想，基於過去經驗，如何實現業績增長和自我提公升，重點引導講執行計畫和方法。晉公升則要提問對全新職位的工作設想，如何適應，希望在任職期內帶領團隊做出什麼成績。
由於晉公升是沒有過去經驗可以直接借鑑的，所以要考察候選人對新角色的認知，如果候選人講得太空泛，則意味著尚無行動計畫，甚至成就動機不夠高，如果候選人已經能夠站在新職位高度考慮問題，甚至思考行動計畫，則往往具有更高可信度。
2樓：學而優則仕
一般公司都會從幾個方面進行評估
業務目標：不是銷售收入、利潤等資料指標的簡單表述，而是找到支撐崗位價值和部門/個人目標實現的關鍵任務，用目標設定的方法把關鍵任務解讀出來，同時分解為兩個目標，即基本目標和挑戰目標。一些量化資料在下一期進行總結時，可以被拿來驗證關鍵任務是否有效，而不直接作為業務目標使用，以避免資料修飾和急功近利的行為發生。
里程碑：關鍵任務的階段性成果，設定里程碑可以做到過程可視。
關鍵措施/行動計畫：這是再次進行業務思考的過程，只有對業務有深刻的理解和分析，才有可能拿出清晰的、可行的保障措施和行動方案。
資源與合作：為實現上述目標，需要企業提供哪些資源，或其他部門提供哪些配合。這個要素有助於部門之間進行目標握手，實現拉通和對齊。
述職者根據述職會上的提問和意見反饋，對問題和目標再次進行深入回顧和分析，並與直接上級進行充分溝通，最終確定下期目標，上報人力資源管理部備案。分析包括幾個維度：
關鍵任務是否已經足夠準確，能否最大限度地支撐企業戰略和部門崗位價值的實現。
行動計畫實施過程有哪些經驗和教訓，下一期是否有進一步優化的可能。
了解周邊部門的期望，判斷自己團隊的目標是否實現橫向握手和協同，跨部門流程是否還有優化的空間。
了解團隊成員的能力發展期望，思考如何進一步通過團隊建設將成員導向自我管理和自我提公升的道路。
3樓：magogo
在公司高層，功夫都在會下。基本上在聽述職的時候在座的領導都已經是有「立場的」。原因是：
能夠被結構化問的問題（例行問題，比如目標、財務、重點專案），應該已經在述職報告裡，並呈現在領導的桌上了，最大的可能是會前幾天就已經能看到了。、
那麼，如果有有些領導有進一步問題，一定會提前和述職人詢問並溝通。會上走個過場，做做好好先生，互相之間留點人情。因為權力鬥爭的問題準備搞個突然襲擊的不算。
題主如果實在要問，不妨從以下幾個問題著手：
1、財務指標變化：利潤（毛利、淨利潤）、成本（研發、銷售成本、人力成本等等）、營業額。。
2、重大專案進展
3、風險和其預防措施，應急措施。（業務中最大的風險是什麼？已採取什麼措施或者怎樣預防？——牛領導的試金石）
4、團隊建設（有個問題很扎心：如果你不在這個崗位上，團隊中誰可以替代你？扎心是因為，回答沒有表示團隊建設不力，回答是誰表示自己可以被替代。）
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