1樓：薔石
可能要從三個方面找原因，一是任務的分解定義及協作的流程是否清晰，二是人員是否有協作的意願，三是人員的能力和任務是否匹配。
因不清楚合作出現的具體問題是什麼，只能建議針對第一、第二類問題，首先是要創造協作的意願，創造能夠凝聚人們為之付出的、有意義的任務的目的和使命，並且任務的目的能夠被清晰地定義成團隊的關鍵輸出結果，這是團隊協作的基礎，也是團隊之間建立信任的基礎，是團隊對協作做出的承諾。第二，確保各個任務的輸出結果能夠相互支援、協同和平衡，以消除因目標差異帶來的群體衝突。目前大多數企業都在實行目標管理和員工績效管理，通過目標設定、目標分解來跟進和管理員工的績效，從而實現組織績效。
而在企業的實際執行當中，組織的各職能和團隊很難圍繞同一目標展開工作，分解後的目標疊加也不會完全等效於組織績效，主要原因是由於目標沿任務鏈分解後的非完全客觀性、差異性，加上來自於目標績效的壓力，這還將給團隊的協作帶來障礙甚至衝突風險。第三，根據任務的作業分解流程，清晰地定義流程介面的輸入結果和輸出結果，以建立協作的基礎，規範協作的行為。第四，建立開放的、共享的資訊平台，消除資訊的感知差異，為良好的、積極的協同協作創造條件。
而針對第三類問題，要解決人的能力和任務的基本匹配。
對於員工參與協作的意願，由於人的複雜性，還要深入分析。人除了是理性的經濟人外，還同時具有社會人和自我實現的人的一面。每個人都有不同的能力和不同的需要，工作動機也就複雜且變動性大，但是人的許多動機會逐步聚焦在各種重要的需求層次上。
同乙個人在不同的時間、不同的地點和不同的群體當中其動機也不一樣，人在團隊中又會產生新的需求和動機，人在不同的團隊中可能又有不同的動機模式，因此，人在團隊中表現的動機模式是其原有動機模式與團隊經驗互動的結果。人是否感到滿足，參與並肯為團隊出力，決定其本身的動機組成和其同團隊的相互關係。工作性質、本人能力和技能、與同事相處的狀況都可能影響到人的參與意願和滿意。
同時，人又可以依據自己的動機、能力及工作性質對不同的團隊和管理方式作出不同的反應並改變自身，如改變思想觀念和態度、知識結構、道德修養等等，但這種改變的程度受團隊的效力的影響，居於從屬地位。因此，團隊可以通過樹立目標和遠景，創造參與協作的意願，並通過溝通管理其意義，創造團隊和個體共同的高成就需要，以滿足個體自我實現的動機。
2樓：趙十斤
證明你沒抓住團隊的主心骨，或者說是核心層。
管理層與被管理層一直是有矛盾與隔閡的。這就考驗你去如何經營乙個團隊讓他們看到你的未來前景以及你的目標透明。
這樣會使他們聽從你，同時你也要聽取下屬的意見。切忌！！
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