1樓：黃偉
制度和員工的自我約束都有其意義，但僅靠這兩則是遠遠不夠的，更何況僅僅是員工的自我約束。作為乙個團隊的管理者，我們需要很大程度上關注團隊的工作節奏。比如，當我們的團隊需要耐心去研究乙個新技術，我們需要乙個相對緩慢的節奏時，我們就需要帶領團隊進入這樣的節奏；當我們需要完成外部的乙個時間緊迫的專案時，這個時候，員工的自我約束沒有問題，技術沒有問題，但用之前緩慢的節奏去工作就存在很大的問題，我們需要帶領我們的團隊進入乙個戰鬥節奏。
2樓：nasca
自我約束是道德，但不是法律。也因此企業管理中有了制度還會要求有罰則，有責任的落實。
另外制度的建設需要專業性，也需要不斷的優化，根據實際情況逐步完善，另外考慮到成本效益原則，制度的建立還是要瞄準時機，量力而為的。
3樓：胡楊
剛開始，創業初期，大家都是自發的在努力工作，不需要那麼多制度來約束，但是隨著不斷壯大，牽扯到利益的時候，必須要制度來規範。新東方的成長就是例子。
4樓：周自強
靠團隊成員的自我約束力管理團隊，當然是最佳狀態。但自我約束力是什麼？不同企業對成員在哪些方面要自我約束是一樣的麼？
還是會有所不同？乙個大學剛畢業就加入公司的員工，和乙個有過多年企業工作經驗的經理人加入一家新公司，他們所面臨的自我約束力的要求一樣麼？要調整所帶來的挑戰是一樣的麼？
回答這些問題，你會發現，形成團隊自我約束力的過程其實就是建立制度並落實制度的過程。所以，對問題的答案是否定的，原因就是前者是後者的基礎。
5樓：陳偉
好的制度可以讓壞人變好，壞的制度（或沒有制度）可以讓好人變壞。
我是堅定的制度派，但僅有制度仍然不夠，其基礎是制度+文化。
制度是做事的規則，文化則是做事的原則。
6樓：
如果要舉例子
大名鼎鼎的Valve是比較好的示範
頂尖遊戲公司Valve的反權威創新
十幾年一直無老闆的Valve公司是如何運作的？
Valve新員工手冊
分析Valve是遊戲開發者絕佳工作場所的原因
7樓：王俊傑
如果制度優於一切手段,那人人都是管理學大師了.但為什麼真正成功的企業這麼少？
管理需要通過生產性的工作使工作者有成就。
中心在於工作本身。必須使工作有取得成就的可能。工作本身並不是一切，但它是首位的。
如果要維持一種高度的取得成就的精神，就必須把人事的各項決定——安排和工資報酬、提公升、降級、解雇——看做是乙個組織最重要的管理手段。它們遠比會計的數字和暴表更有影響力。因為，有關人事的各項決定向組織中的每乙個成員表明，管理當局真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。
人員的管理意味著使人員的力量有效發揮。人員是軟弱的，而且大多數人員的軟弱程度已打到讓人感到可憐的地步。人員引起各種問題，要求各種程式，造成各種事務。
人員也的確是一種成本和潛在的「威脅」。
但是，人員之所以被僱傭並不是由於這些，而是由於他們取得成就的力量和能力。乙個組織的目的就是使人員的力量富於活力而克服其弱點。
人員是我們最大的資產。
管理的正統性的根據只有乙個：使人的力量更有生產性。它是組織的目的。
它體現了組織權利的基礎，正統性。組織是一種手段。通過這種手段，作為個人和組織成員的人既能做出貢獻，又能有所成就。
8樓：妮啊妮啊
人都是有目的性的，只是性格造就每個人的目的不一樣，錢權成就感等等，讓乙個人在沒有懲罰機制的情況下主動做好一件事，要看能不能得到他想要的
9樓：leoooo
個人認為制度是相當重要的，其次還有文化，制度可能不會面面俱到，文化則起到怎樣來處理制度的空白區，當然僅有制度還是不夠，要嚴格執行，制度的制定不能忽略人性。
10樓：Beacher Ma
咱們要運動性的去看這個問題。小規模時候，隊員普遍素質低的靠道義，隊員素質高的靠自覺，暗制度。中規模的時候，必須靠明確制度。團隊大的時候，我贊同上述觀點，靠文化+制度
11樓：徐寶剛
這個問題提的很好，前輩們回答的也都很好。
我個人的看法是認為這樣做是可行的。但有個前題：1、進入你團隊的人必須都是非常認同你的為人和你這個團隊的共同目標的；2、你所在的行業是不是固定模式的流程化的；3、關鍵是這點，你要了解並滿足每個團隊成員的目標和期望值。
12樓：周梅娜
是人都有七情六慾，為了保證團隊的共同利益和團隊的長遠發展，制度的建立是必須的，只有有制度的團隊才能保證團隊的公平與公正。團隊成員的素質高低，只能保證團隊的發展質量，但不能保證團隊的長遠發展，且誰能保證高素質的成員就不會有糊塗的時候，任何人都有自己心底最軟弱的地方，所以為了團隊的公平、長遠發展，制度的建立的必要的。
13樓：雷磊
排前邊的幾個答案我都很贊同，多說兩句吧。有一種說法叫做：
小型團隊靠親情；中型團隊靠制度；大型團隊靠文化。就問題本身來說，第乙個問號，我的回答是：可以，但是必須給出很多限制……
比如，團隊的人員數量、對每乙個進入團隊人員的各種考察（最關鍵是要符合團隊本身的文化和基本的規範），……
但是，你會發現，無論怎麼做，時間一長，都會出問題！
因此，除了團隊需要小，另外就是別想去做長久。一旦長久，那麼，請拿出制度吧!
14樓：袁超
靠自我約束力的團隊出現在兩個極端，也就是團隊初創期和成熟期，初創期是因為制度的欠缺、成熟期是因為團隊文化和凝聚力，而這種團隊文化和凝聚力其實就是一種軟制度。
而在大多數階段的團隊，包括大部分成熟期的團隊，都是需要制度進行約束的。制度可以提高效率，減少不必要的內耗。團隊人越多對各種制度的需求就越迫切，但是這不代表人少的團隊就不需要制度，即便一兩個人的初創團隊，也需要用制度進行自我管理和互相管理，以免產生惰性。
15樓：戴嵩
遠處有座山--大家共同的目的地。是商量好按一定的方式（排什麼樣的隊、每天前進的里程、採用什麼工具）更容易到達，還是雖然目標一致但是各自為政更有效？遇到乙個客棧每個人休息吃飯的時間都不一樣，又都有各自的理由。
自我約束力對於每個人的程度都是不一樣的，從而難免會有不平衡。ERP就是資訊時代解決問題的很好的工具。
但是過度的制度化又會減少個人創造力發揮的空間，搞得員工都跟機械人似的。日本公司很多情況下都有十分嚴密的制度，這造就了他們強大的製造業，但是同時也使他們在很多行業缺乏競爭力。在我看來這已經成為日本經濟找不到新的增長點難以突破瓶頸的重要原因。
16樓：范凱robbin
每個團隊都有或明或暗的「管理規則」，明的管理規則是公司制度，暗的管理規則是公司文化和價值觀。
其實團隊的管理，既需要明確的公司制度來約束，也需要潛在的公司文化價值觀來引導。至於哪些應該固定為制度，哪些應該培養成文化，就要看公司團隊的實際情況以及管理者本身的風格了。
17樓：白起
這種話題回答的人多，本來不想摻和。看了各位的回答，也很有收穫，不過我還是有一些想說的。
制度和成員的自我約束力，並不是互相矛盾，非此即彼；而是需要互相配合，為了整體利益最大化而努力。光靠制度，並不能達到團隊的目標；光靠自我約束力也不能。
乙個團隊，很多人，為了同乙個目標而努力，這中間會出現各種問題。有時候，個人的目標和整體目標並不完全一致，個人利益和整體利益並不容易協調，這時候就需要制度來保證，一方面強制團隊成員遵守一定的紀律；另一方面也讓團隊成員放心，將來的利益有所保證，才能安心；更重要的，現代社會，大家應該深刻理解，制度並不只是用來約束衝鋒在第一線的員工的，管理層、各級經理人更需要制度來約束；制度也肩負著協調不同部門之間利益的責任。
成員的自我約束力，是乙個不可忽視的問題，必須認真對待。團隊成員是人，而不是生產工具；人需要被信任，被尊重，才能有熱情去工作。過於依賴制度，會破壞這種信任和尊重，讓大家的熱情消磨殆盡；而如果只是在口頭上天天講自我約束力，要求大家自我約束，同樣是不尊重、不信任成員，會造成嚴重的後果。
在遇到了制度能解決的問題的地方，就要講相應的制度；在成員的自我約束力能解決的地方，就要講自我約束力。
18樓：老緬
制度是為了提高效率. 創業小團隊在初期可能不需要太多條條框框, 限制個人的才華發揮 . 但是在發展過程中 , 一方面肯定會產生一些約定俗成 , 大家都認同的 , 可以提高效率的, 適合公司長遠發展的規則和規律.
總結起來成為制度 . 另外引進一些久經驗證的有利於提高管理效率的制度 , 對於公司的成長和壯大很有必要.只是必要的時候也要時時回顧隨著公司發展 , 是否有制度條規反而不適應了現在的情況降低了效率.
不一味迷信制度 , 思考如何改進效率和流程 ,就可以得到答案.
19樓：Raymond Wang
我一直算是比較堅定的「制度派」，原因很簡單：制度要比人的自我約束更有「剛性」。雖然有時會顯得不近人情，但對所有人都公平，而且在大部分時間還是能提公升效率的，因為可以減少很多因為標準模糊產生的摩擦。
公司的規模越大，制度的重要性越大，這和「法治」的原理是一致的。
但我這裡想說的主要不是「制度如何重要」，而是「制度應該是如何產生的」。maggie講的不理想的公司制度我在客戶的公司也碰到一些，員工確實是從心裡感到牴觸，而管理層則感到制度執行的很糟，不知是應該更「嚴厲」還是應該更「仁慈」。我覺得根本原因就在於制度建立的時候並沒有徵詢員工的意見，完全是「閉門造車」（和某些法律、政策一樣），甚至是為了HR工作的便利。
孟子有句話叫「徒善不足以為政，徒法不足以自行」，說的很有道理。在強調制度的同時，也需要思考制度起作用的方式，是提供物質激勵還是提供精神激勵，是體現了公司價值觀還是高管個人意志，是協作工具還是管理手段，或是僅僅就是為了「顯得規範」。
回到問題本身，好的制度在制定時需要讓員工有參與機會，這樣在違反的時候他們才會「心服口服」，而不會罵制度「一點人情味都沒有」「就是老闆掙錢的工具」。而且如果提供了正確的激勵，員工會自覺去維護這項制度，因為在他們眼中這代表著「公平」。
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