1樓：培訓師胡一夫
事實上，老闆和業務部門對HR不能支援業務的不滿早就呼之欲出。
世界頂級企業的諮詢顧問拉姆·查蘭提出要「分拆人力資源部」，分成行政人力資源和領導力與組織人力資源。行政人力資源負責薪酬和福利，直接向CFO匯報，領導力與組織人力資源關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。
在激烈的競爭環境中，無效的工作內容都被「除冗」。行政式人力資源部很有可能被AI職能取代，人力資源部重心注定會走向OD化管理。
值此，無論是實現高薪，還是實現職業發展，轉型OD都是乙個不錯的選擇。學習OD，可以放開眼界，全新公升級自己的系統思維，讓自己在職業發展道路上含金量更高，也能更好地成為公司治理經營的合作夥伴。
2樓：人力支援部
乙個合格的OD大佬，需要做到以下幾點：
進入階段
首先，作為OD在開展工作之前，需要和老闆或部門負責人溝通進入階段的步驟與流程。
舉個例子：
什麼是你真正需要解決的問題？
對於這個問題老闆或部門負責人的看法如何？
解決這個問題的時間需要多久？等等。
②資料採集及診斷分析
資料採集，需採集以下三點：
1）資料研究：研究公司戰略、制度、文化手冊、績效報告等。
2）人員訪談：根據專案情況，訪談一些重要領導，核心成員。
通過以上方式收集到的資訊，經過梳理分析後，可以做出組織診斷反饋給老闆或部門負責人，並據此做出行動規劃。
③定製化設計
根據診斷反饋的結果，做出定製化設計，針對性地改善企業問題。
④落地干預
解決在方案落地過程中涉及到的一系列未按計畫、超預期的行為。
⑤評估與結案
在完成優化方案後，對本次流程進行評估與總結。
OD們通過這一層一層的工作，不斷激發出人才和企業的潛力，使公司組織不斷適應內外環境的變化，助力企業順利發展。
3樓：raymond gao
這種說法是不是對OD有什麼誤解？
OD首先是一種理念，是乙個系統，其次才是乙個工具，不存在OD是需求接收方的說法。
OD工作者要做的是把OD的一套理念和系統通過一系列的OD工具和方法，把相關職能和人員組合起來，大家一起推進組織變革與發展。OD肯定不可能比業務線的人更懂業務，也無此必要，但OD一定要比業務線的人懂組織變革和發展。OD要做的不是對業務或職能挑毛病，而是基於組織變革和發展需要調整業務、職能的組織方式、流程、架構、文化、人力配置、業績規劃等。
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