1樓：
這個故事所蘊含的制度設計思維就非常簡單有效，值得推廣到其他制度設計領域。
應用該制度能有效保護智財權、維護消費者權益，促使大家(包含組織和個人)遵紀守法。
制度設計最根本的思想是：好的、符合要求的行為得到獎勵；壞的、違反要求的行為得到懲罰。
——當然，好壞的標準及要求本身的正確性、合理性也非常重要。
2樓：倔強的王大爺
我記得小學的時候語文課本上有一篇課外閱讀，講的是有乙個工廠的澡堂，總是丟拖鞋，廠領導想了很多辦法，包括給拖鞋上燙眼兒、給拖鞋畫紅油漆之類的，但都沒有效果，拖鞋照樣丟。
後事新上來乙個領導給每位員工發一雙拖鞋，工廠的澡堂不再提供拖鞋了，丟拖鞋的問題就解決了。
最簡單有效的制度無非是三點：
1、責任到人：執行員工負執行責任，管理者負管理責任；
2、量化考核：一切工作都是可以量化的，現在很多事業單位或機關說不能量化，無非是在推卸責任，錯了的量化考核，也比沒有考核強。
3樓：julin
讓使用者能夠盡可能簡單的調整預設設定即使你所設定的某個預設值，通過調研幾乎覆蓋了全部使用者，你也得允許使用者對其進行修改。總會有使用者有不一樣的需求。因此應該讓預設值可修改，且容易修改。
4樓：林小霖
說乙個不好說算不算制度的，不過多少也算符合題意吧。
晨昏線西歐的很多超市(可能其他地方也有但是我沒見過)，待用的購物車都是被一種鏈鎖前後鎖在一起的。
所謂鏈鎖，是每乙個購物車都在前面有乙個凹槽，後面有乙個鍊子。購物車A的鍊子的頭部插進購物車B的凹槽裡，兩輛車就鎖在一起了，以此類推。
如何解鎖呢？在購物車前面的那個凹槽背後還有乙個凹槽，往裡塞入一歐元或者五十歐分的硬幣，這樣一頂，鏈鎖就會解開，顧客就可以把這台購物車推走。
而塞入的硬幣一般是取不出來的。只有顧客用完購物車，把車推回停車處，用前面的購物車的鏈條插進自己手裡的這輛購物車時，鏈條的頭一頂，顧客之前塞進去的那枚硬幣就被頂出來，可以取走了。
一開始我還納悶，乙個購物車不可能只值一歐半歐的吧，顧客也很難大搖大擺地把這麼大個購物車推走……還不考慮到底有多少人真的貪圖超市的購物車……弄這一歐半歐的押金有用嘛？
愚笨如我，第三次去超市買完東西還車時才明白個中用意。
超市也知道這一歐元半歐元不足以讓那些想偷購物車的人不把車推走，事實上這部分人交給保安就可以了。
但是這一歐元半歐元卻足以讓絕大部分正常顧客有動力在用完車後把購物車送回原處。
由此，乙個簡單的小裝置(其實也算乙個小制度)，就讓這些超市阻止了顧客用完購物車後隨處放置的行為，既維護了超市出入口處的整潔通暢，又能夠節約可觀的人力成本。
由此感覺沒有第一次就看明白的自己，還是需要學習乙個啊。
5樓：氺戸
看過行屍走肉的都知道，救世軍首領摩根在處理企圖殺死他的敵人時，並不是簡單的把他乾掉，而是隨機殺掉乙個他們團隊中的一員，這樣的制度或者說方法很好的避免出現那種自己本來不怕死索性拉你墊背的人出現，反而讓他們因為自己的行為而害死朋友而產生愧疚自責。這樣的制度對對方心理的掌控比簡單的殺戮更有效果，從而能最大限度的保障自身安全
6樓：Will
之前在知乎上看到的，剛找了一下沒找到.
木材稅，按「棵」徵稅，這樣可以使得伐木工都盡可能的進深山老林中砍成年的樹，而避免亂砍小樹.
7樓：亮亮
學英語，每天背單詞。高中時候英語經常考幾十分，後來每天背單詞，發現以前熟悉的a b c字母變成可親的一句句話，基本上都看的懂了，後來英語不再成為最短板。
8樓：
有效也要看是怎麼個有效，制度應該追求永恆，而非簡單有效，而要讓制度有效，那麼前提必須先解開人的矛盾！簡單來說人的追求，幸福和永恆這兩樣如何同時讓所有人實現，而在這之前是解開人類主觀能動性中的最初或者根本規則在有了這個規則後，理解幸福和永恆的時候就會產生乙個系統，這個系統中存在著永恆秩序的主體部分-------也就是我能給樓主的答案！詳細在此：
增加了全矛盾解規則的永恆秩序理論
9樓：呵呵
「乙個回回假回回，兩個回回真回回。」
伊斯蘭教法是最簡單有效的制度設計，今生加入穆斯林，後代生生世世都是穆斯林，幾乎不可逆，確保了宗教信徒的持續擴大。
同時古蘭經對穆斯林的生老病死都做了嚴格的安排，一部經書，深入到生活的方方面面，伊斯蘭已經不僅僅是一種信仰，更是一種生活方式。
而且作為宗教信徒，彼此之間還有相互監督的權利和責任，對於違反教規的行為，甚至可以引經據典動用私刑，信徒們時刻都在警醒自己遵守教規，也時刻都在監視別人遵守教規。
這種制度設計簡直就是perfect，外人只能進去，而裡面的人出不來，不僅出不來，還會心甘情願地繼續為這座堡壘加固，如果沒有強大的外力作用，這套制度設計會一直穩固地延續下去。
所以我們會常常聽到下面這句話：
伊斯蘭是完美的，不完美的是穆斯林。
10樓：王贇 Maigo
在銀行等服務機構，有多個視窗時，排隊只排一隊，每空出乙個視窗，隊首的人上前接受服務。
如果每個視窗各排一隊，常常會出現某乙個人用時過長，使得排在他後面的人白白等待的現象。
11樓：方向hf
以前老師說的一條：公司（單位）商務宴請時要到場職位最高的人簽字買單。當時老師說他第一次遇到時（應該2023年之前吧）很震撼，年輕的我們不理解。畢業多年，終於懂了。
12樓：王瑞恩
美國聯邦證據法409條規定，
當發生事故時，一方如為另一方支付或承諾支付醫療費用，該事實不能作為用於證明前者對事故負有責任的證據。
「Evidence of furnishing, promising to pay, or offering to pay medical, hospital, or similar expenses resulting from an injury is not admissible to prove liability for the injury.」
舉例來說，如果有人在街上扶起摔倒或被車撞倒的人，將其送到醫院並支付醫藥費，則這一行為不能被法院作為認定其為肇事者的依據。
解決了「人不是你撞到的你為什麼要把他送來醫院」的問題。
13樓：金大松
「以信任的角度去做管理，以不信任的角度去做制度設計」----東方大成觀點
制度所要建立的是乙個有目的的秩序，是要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。企業的制度也可以說是組織對員工行為的指引和期望。
人本主義管理大師道格拉斯·麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設：一種基本上是消極的，傾向人性惡的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，傾向人性善的，稱為Y理論。通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結論：
管理者關於人性的觀點是建立在一組具體假設基礎之上的，而且往往根據這些假設來形成自己對待員工的行為模式。但到目前為此，尚無研究證據證實哪一類假設是有效度的。若從樸素的觀察角度，則不難有這樣的結論：
如果人皆聖賢，大概是不需要乙個強有力的制度去維繫組織運轉的。按照西方百年來科學管理實踐的經驗，至少說明，基於X理論（人性惡）仍是企業管理思路的主流，依賴制度對權力進行有效的約束，以保持組織正常的運轉。但是在今天鼓勵創新、發揮個性、需要每乙個人參與的彈性組織中，絕對化的制度管理將會遇到極大的挑戰。
就如乙個強調軍事化管理的生產組織，組織的中低層僅是指令的執行者，執行力可能會很強，但其創新動力則可能遭受遏制。
那麼如何平衡這兩者的關係呢？
我們答案是：以不信任的角度去設計制度，以信任的角度去做管理。也就是說，在設計制度時，我們是傾向於人性惡的角度思考，把人當作不那麼自律的物件看待，去設定各種規範和秩序，防止犯錯，以確保被管理的物件不去隨意觸犯。
這樣的制度當然是冰冷甚或嚴酷的，所以在實施管理介入時，行為上則傾向於相信人人皆充滿善意、願意共同創造良好的績效、且都具備一定的自我管理能力。
所以，制度設計和管理行為的介入應該是陰陽辯證的關係，應互為補充，相互促進，正所謂孤陰不生、獨陽不長、陰陽互根。
撰寫制度很容易，撰寫乙份有效的制度卻大不易！那是因為，制度設計好了，還要讓制度自動執行，這才是好的制度。由表現在文字元號上的資訊，轉化為組織中每個人的行為習慣，是需要設計的，利用好兩個最重要的因素：
責任和利益。因此要達到此目的，至少要遵循制度設計的四個基本原則：
一、主體歸位
所謂「主體」是指責任的主體。起草任何乙份制度，第乙個要確立的就是：誰是責任人？
涉及哪些責任物件？必須要在制度中加以體現。乙個不能進行責任追溯的制度常常是乙個可有可無的規定。
二、利益內嵌
制度設計的根本策略是：順應和引導參與各方的「利益訴求」。就是要力求建立一種各方利益與博弈力量均衡的規則。
比如說，當執行這種制度違背了監督者的利益時，制度就難以有效地形成自覺，那麼，制度的流產則勢在難免。反之，當執行這種制度過大地破壞了被監督者的利益時，這種制度就可能被牴觸。因此，設計的「度」及被監督者的「力量」則就是乙個必須評估的問題。
需釐清各方的因果關係，盡量設計乙個共贏的局面。
三、文字及邏輯要嚴謹
很多企業的制度難以執行，或者執行起來漏洞很多，主要是因為起草制度時其文字及邏輯不嚴謹導致。首先是文字一定要嚴謹，字詞的語意要非常明確，不能模稜兩可。因為中國文字內涵非常豐富，同乙個字詞常常有多種含義，因此在起草制度的時候，一旦有這種多義字詞出現，一定要清晰界定其確切所指，無論是內涵還是外延都不能讓員工產生歧義。
同時，起草制度的時候要特別注重邏輯的嚴謹性。主要是指制定所規範、約定的事項以及員工的各種情況都要考慮到，包括特殊情況、意外的情況、臨時出現的狀況等等，都要盡可能在制度中予以明確，而不要出現疏漏。不然的話，制度一推行才發現這種情況也沒考慮到、那種情況也沒考慮到，制度的實施效力就大打折扣。
四、動態變化
任何乙個制度、特別是變化很快的創業企業的各種制度在制定完成後，都要為未來修訂、完善預留乙個口子，就像有的制度末尾會附上有效期一樣。更重要一點是，要把制度優化作為例行的機制確立下來，不要只停留在口頭上。多數制度都會涉及跨部門的利益和習慣，缺少例行的優化機制，誰都很難自覺去開啟制度修訂工作，最後人人都知道有問題，卻人人都因循守舊下去。
制度優化的制度也是乙個必須建立的規範，也當然要滿足前面這四個原則。以此為例：除了制度中必然交待到的「做什麼」、「怎麼做」的主體內容外，你得於其中明確誰是制度優化的主要責任人，還有哪些人負責配合，誰來組織審議，誰審批，誰頒布，誰執行等等；然後還要告知這些責任物件，做到了有什麼好處，做不到將面臨什麼壞處（『好處』和『壞處』不侷限於常規的獎懲，還包括了是否及時履行這項任務對他實際工作的影響）；最後約定該制度的有效期。
有什麼簡單有效的辟邪方法？
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