1樓：文峰
首先，各大公司的例子，個人認為，如果不帶入當時時代背景看，是沒有任何意義的，對於現今也沒有足夠的參考意義；
其次，一定程度上，CEO和CFO有相互制約的作用，相當多的公司在制度設計上也都考慮到這點了，當然，很多時候也未必如此；
第三，如果公司的體量和規模都已經到達一定程度的話，CEO不懂財務就是個白痴，而CFO不懂運營也算是傻子吧，所以高管必須有全面戰略全域性意識；
第四，無論是什麼樣的O，對於其從業背景和成長經歷是不得不考量和觀察的，這對個人行事行為和做事風格是有直接影響的；
綜上所述，還是具體問題具體分析吧，而且很多時候不能單純看案例，一家之言，僅供參考
2樓：kelly
業務穩定，守業階段CFO管理公司問題不大，如果是開創期則不是好的人選，如果業務走下坡路時由CFO來接管公司，多半是賣掉或兼併。
3樓：奔放的Benson
公司是乙個動態存在的實體，CFO還是CEO這也得取決於這個公司現階段面臨什麼樣的內外部環境和公司內部的主觀意願啊。可能現階段的阿里，或者說阿里這家公司本質上有太多的量化不了的東西，這對於CFO來說比較難把握。
但是如果是一家業務清晰，掌握一定主動權但是面臨瓶頸的公司，財務出身的CEO可能就更適合了吧。
4樓：
馬雲說了半天，CFO出身的張勇還是當了阿里巴巴CEO。結論是，業界大佬在公開場合說的話不可信。因為這些話說出來都有個語境的，甚至可能是為了順應當天活動的話題隨口說說。
5樓：里昂
財務出身的CFO，在看公司事務、問題的角度上，會和銷售出身的CEO不太一樣，有侷限性也有其優越處！每個人不一樣，這個也要看個人的覺悟能力，而不能以偏概全！
在我的經驗看來，乙個公司從創設到成長為大集團上市公司，必定經歷三個階段：創設初期靠產品進入市場、成長期靠銷售與服務爭取市場份額，穩定期靠財務來管控與監督。在初期與成長期，財務更多的擔任的是支援角色，就像RPG遊戲中的輔助角色，那麼當公司所在市場份額已經接近飽和，增長率已經下降時，為保持公司的健康成長，那麼必然是由財務來主導公司的管理。
好，那麼問題來了，CFO擔任CEO到底有什麼侷限性？有沒有優越處?
侷限性：
第乙個、 長期的謹慎以及追求利潤思維習慣可能會影響公司的新業務的開拓以及市場份額的搶奪
第二個、 不夠強勢、魄力不足，領袖魅力不足，狼性不足
第三個、不能敏感地感受行業的變化並做出及時的舉措
優越處：
第乙個、掌控公司成立以來所有的財務資料、運營資料，極其清楚公司的運營問題所在
第二個、對公司資金、資本結構瞭如指掌，利於業務的展開
第三個、市場接近飽和的境地下，通過各種管控手段以及財務手段可以極大地保證公司的盈利，盈利意味著生存，意味著給股東帶來希望
第四個、謹慎的職業習慣讓人不會做出危險或者愚蠢的決策
第五個、最重要的一點，市場變化如此之快，市場思維可以在不斷的業務接觸中耳濡目染，但是財務的思維並非一兩年可以培養出來！
6樓：
這個要看行業的吧。
技術指向性企業CEO肯定要在專業領域有一定建樹，最起碼要懂行。只懂財務在戰略發展上侷限很大甚至開倒車。 很多短期不出成果，還占用很大資源的研發行為在財務角度是很不經濟的。
而且在管理上，小白去領導技術大牛工作很難做的呀。
如果是金融行業的話，就再好不過了。本身經營的重點就是貨幣。會計就是把企業經營狀況用貨幣的形式表現出來，CFO出任CEO完全無壓力。
可以理解為所處行業是以財務為中心的企業，CFO出任CEO是不存在問題的。展開就是由企業性質決定，在企業中營收處主導地位的業務，在其業務領域內專業能力強的人出任CEO是合理的。
題中網際網路企業，肯定要有一定網際網路知識。現在各領域知識細分已經很全面了，更不要說跨領域的了。所以才會有這種說法的吧。
應該可以看到的是，銀行裡一把手在財務方面肯定有過人之處；醫院裡一把手大部分都是醫學專家（臨床醫、主任、院長，肯定是業務能力強技術好才行的）；大學一把手起碼掛博士。
馬雲所處行業泛泛講叫網際網路，怎麼細分不是很清楚，但bat老大都是寫程式出身，讓財務寫程式……呵呵。
7樓：戲子日
我只知道會計教會我最重要的是，做事謹慎謹慎再謹慎，小心小心再小心，不然上司斜眼盯你，老闆工資扣你。
100件做對100件，嗯，是個合格的財務，考慮下，可能加工資。
100件做對99件，`這人招來怎麼這點事都不做好！差評！漲錢？門都沒有！！ `
8樓：
感覺很多回答是把職業經理人們都當傻子了？銷售出身的就只在乎訂單，財務出身的就只在乎成本，工程出身的就只在乎技術？
能跳出自己的專業做上去人的多半都是在所在行業深耕多年，對行業和公司各方面有全面理解，並且能夠站在全域性思考問題的人。而且我認為很多行業裡面（網際網路這類新興行業不敢說），財務出身的CEO可能對公司有更全面的理解，畢竟財務資料裡包含著公司發生的所有故事。關鍵在於怎麼正確解讀故事，而不是出身背景。
當然大多數財務出身的經理人對風險十分敏感，這是確實的。
舉個別例子沒什麼意義。
千不怕萬不怕，就怕老闆當新聞發言人。
9樓：
1財務思維傾向於成本控制，會對短期內無法產生利潤的研發，銷售等部門進行裁剪，短期內改善企業財務狀況，但可能會損害企業長期競爭力
2有利於改善企業現金流，資本機構（負債權益比例），融資和投資的效益和方式。對於企業成本控制更加嚴謹（無錫尚德就是成本控制指控的典型反面例子）在企業經營的平穩期甚至行業萎縮時避免企業經營狀況更惡化。
總之，相對於銷售部門出身的CEO，財務型CEO傾向於更為保守穩健的經營政策，更適應成熟期的行業與市場份額穩定的企業，而非成長上公升期的企業。
10樓：cloudzhu
一般要看公司在什麼情況下，董事會出於什麼目的來做這個任命。
銷售業務出身的CEO——進攻性戰略
CFO出身的CEO——防守型戰略
11樓：默默
2023年的美國，三大汽車企業一片慘淡，通用和福特都出現了大規模虧損而且想不出有效方法。那一年通用汽車虧86億美元，後來調整到虧106億美元，福特汽車在汽車業務上虧40億美元。再往後幾年，通用就破產重組了，福特挺了過來。
那時候，福特主要由董事長比爾·福特、Quattroporte帕蒂力加、首席財務官勒克萊爾負責。帕蒂力加由於辦事不力，被老闆直接強制提前退休了。現任福特首席執行官菲爾茨剛剛被老闆從歐洲拉回美國，著手改革事宜。
菲爾茨一回到美國就提出了很多方案，比如清庫存、研發新車型、新平台等等。站在幾年後，我們知道菲爾茨的復興策略是正確的，但菲爾茨在實施復興計畫時遇到的最大難題就是首席財務官唐·勒克萊爾。
菲爾茨當時只是欽差大臣，沒有絕對權力領導勒克萊爾，因此兩人經常爆發鬥爭。從菲爾茨的角度考慮，福特汽車品質不能再降低了，即便賠本也要把品牌形象樹立起來，不能常年排在可靠性排行榜最末端。福特汽車的造型不能太落伍了，必須要重新設計和研發，這些都需要錢。
勒克萊爾顯然不這麼認為，他認為公司已經步入困境了，不能亂花錢，一定要在任何方面節約。所謂的提高品質，萬一不起作用怎麼辦？所謂的研發車型，萬一不起作用怎麼辦？
勒克萊爾一次次的否決菲爾茨，最終鬧的很不愉快。福特復興之路走的坎坷，最後找來了穆拉利才搞定。
與首席財務官或者財務官鬧彆扭的案例有很多，比如鮑勃·盧茨在《績效致死》一書中，開篇就寫到為了提高某款車的某個零部件品質，他花費了很多錢。這些改善在財務官眼裡是毫無必要的。因為改善的那個零部件幾年後才會出現質量問題，幾年後車輛早就超出質保期了。
他們指責盧茨犧牲了公司業績，但事實最終證明鮑勃盧茨是正確的。
我想大概就是這個意思吧，因為我不是業內人士，如錯請見諒。
12樓：坦克
本科學會計的，雖然不幹會計行業但現在幹嘛都要考慮控制成本，實現利潤最大化。只想到如何削減開支。
是否可以理解為只盯著錢看，沒有全域性戰略眼光意義。
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