1樓：
精益管理的核心在現場，注重員工參與，要充分調動員工發現問題和解決問題的主動性與能動性，引導和激勵員工參與持續改善，通過員工的主動參與，發揮員工的創造性，增強其主人翁感。
天行健諮詢認為在推行精益生產之前，一定要對管理者以及參入的所有員工，進行精益生產的理念培訓，讓大家明白改善的目的、改善的優勢，以及改善所帶來目前的一些困難等等。絕對不能在大家懵懵懂懂中去做，當然，你也不能指望一次培訓就能解決問題，要持續培訓以及從各個方面對精益生產進行宣導。
簡化和優化現有的流程，通過自動化或防錯等措施，降低流程作業對人的技能要求和依賴。要簡化現有流程，盡可能減少中斷、回流、交叉、共享等流程，使加工過程清晰、明了。
可以利用精益生產的方法，改變傳統大而長的高產能生產線為小而短的細胞生產線，彈性安排
對班組長角色的培訓、教導和激勵，卻是大部分企業最容易忽視的環節，企業管理者們習慣於把培訓和管理的重心高度集中在中高層的經理、主管和工程師，卻把對班組長的管理和教導完全交給生產部門，精益爭霸，結果就造成班組長是所有管理層中至關重要卻又是最薄弱的環節!我們很清楚乙個道理，生產線才是全公司最重要的地方，是真正為客戶創造價值的地方，其他一切功能都是輔助性的，而現場的管理全依賴於班組長。
2樓：Zip0123
實名反對樓上 @北京中產連老丁 的回答，在知乎，那樣的回答沒有意義。
精益生產的受益方是企業，企業通過精益生產受益並不意味著員工會受益。只有員工的受益不斷增加，才能解決離職率高的問題，但精益生產不能直接解決離職率高的問題。不僅如此，對於黑心資本家來說，精益生產反而是他們壓榨員工的工具。
所以離職率高和精益生產做的好是沒有必然聯絡的，請不要強行給歪曲概念。
我在這裡並沒有抹黑精益生產，也不會故意往精益生產的臉上貼金。因為我不是搞培訓的，我只是企業中的精益生產實踐者。所以我不需要把精益生產捧上天，進而去博取更多的被培訓的客戶。
對於問題本身，我覺得是這樣的。
高離職率的確是當今社會普遍存在的現象，員工再也不會像之前那樣一輩子呆在乙個公司或單位。對於有一定職業規劃能力的員工來說，在乙個公司持續工作1-3年可能就會跳槽了；普通管理職位的員工也會根據自己不同階段的規劃，來調整自己的工作；而對於那些學歷較低，缺少職業規劃能力的普通員工或者生產工人來說，可能在同一家公司持續工作的時間也就只有幾個月。
這樣一來，企業將會面臨不斷的「培訓新員工，員工離職，再招新員工」重複工作。
但是，這其實並不會阻礙企業推行精益生產。精益生產的核心理念是：讓價值流動起來，減少或是避免價值的停滯。
換句話說，精益生產不喜歡「庫存」，包括原材料庫存，序間在製品庫存，成品庫存，中轉庫庫存等等。在這裡，我們不談什麼VSM、拉動系統、什麼QC/TPM等等具體的工具，只談核心理念：JIT和自動化。
我不喜歡誇大精益生產，我認為精益生產有JIT和自動化就足夠了。目前有些精益生產培訓公司，喜歡把什麼都納入到精益生產裡面，比如把什麼員工培訓制度，考核制度，會議制度統統都弄到裡面。我覺得這是譁眾取寵，他們認為所有豐田公司幹的事兒，都應該屬於精益生產，簡直有點不能再不要臉了。
扯遠了，回到正題。要想實現JIT，減少價值停滯，需要從整個運營流程上來入手。改變運營流程，最難的是改變企業員工的固有思維習慣。
面對庫存，傳統思維會把它當成「安全的保障」，而精益思維會把它看成「價值的呆滯「，或者說是「浪費」。但凡是能夠使價值呆滯的，都是浪費，什麼七大浪費八大浪費都可以，反正就使浪費。那麼消除浪費，就是要改變流程，改變人們工作的方法，使員工按照更「精益」、更科學的流程去工作，只要做到這一點，那麼就可以說是開始向精益生產的轉變。
可是不巧，這時候，高離職率給我們帶來了問題。企業管理者和精益推行者會犯愁：剛剛培養好的員工怎麼離職了，剛剛實現思維轉變的員工怎麼離職了，新招的員工又要重新培養、又要重新經歷乙個思維轉變的過程怎麼辦，好痛苦。
或者也會有這樣的抱怨：每天都有員工離職，員工數量不夠，不是這個崗位沒人就是那個崗位沒人，既定的流程如何保證？
第一，對於已經培養好的員工離職，以及新員工需要重新培養的問題。精益生產恰恰是解藥。實現精益生產，會伴隨著生產工序的更進一步劃分，為了使價值流動的更快，往往單一員工需要做的事情會變得更少更精細。
這樣的話，如果需要培養新員工，反而會變得更容易，因為新員工需要學習的內容會更少。
有些管理者會認為培養員工很難，那是因為沒有「清晰明了，簡單易懂」的「培訓教材」。很多傳統管理者認為，培養乙個員工，更重要的是需要員工的「悟性」，而遇到「有悟性」的員工很難。非也，只要企業有「清晰明了，簡單易懂」的「培訓教材」，那麼培養合格的員工，並沒有想象中的難。
「培訓教材」是啥，當然就是作業標準啊，或者是標準作業，SWI, WI, SOP, One point lesson，等等等等。覺得自己企業培養新員工很費勁的，請捫心自問，自己企業內的標準作業是否齊全，是否真實可靠，是否具有真正的指導性，是否真正的可操作，是否曾經被用於員工培訓，是否僅僅是應付審核而做做樣子······
第二，對於員工離職而出現部分崗位缺人，進而導致既定流程無法得到執行的問題，精益生產有乙個「柔性」的概念，就是在面對市場及內部環境變化時，調整運營流程分工的理念。換句話說，就是讓「能夠使得價值持續流動的流程」不變，但是「流程內的分工」有所改變的意思。
舉例簡單的例子，張三李四王五趙六組成乙個流程，各有明確分工，王五離職了，那麼王五的工作內容需要暫時被適當分配給其他幾個人，一直到新員工的到來。那麼，這需要一些前提條件，就是張三李四王五趙六每個人都需要具備不只乙個崗位的工作技能，這樣才能實現隨時替崗，另外也需要有適當的勞動報酬以使得員工能夠接受合理的替崗工作需求。
而以上，你說是不是精益生產為了應對高離職率所做出的解決辦法呢？精益生產無法解決高離職率，但卻可以減少企業在高離職率環境下的損失。
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