1樓：崔文彬
這明顯是在觀察你的管理能力！
管理就是通過別人或者與人配合來完成你的指令達到最終的結果；
管理最基本的要達到三共，即共識、共振、共贏！
在團隊中成員素質和能力各不相同，出現不認可、不聽話、不執行、不負責的情況很常見，這可能是在共識與共振上出了問題。你回答此類問題或者面對此類困難的思路可以是這樣的：
1、促共識－為什麼要做這個專案？這個專案對公司和對部門的重要性是怎樣的？你要讓大家能夠看到這個事情的重要性和做好後對團隊的價值，在認知和接受層面要達到共識，這樣大家的理解和初心才是一致的；共識是讓大家有效執行的基礎；
2、促共振：專案的分工是什麼？流程是什麼？
監督、審查、日／週報機制有沒有？他不做事情你能不能在第一時間發現？ 不調整人（不開除）能否調整職責？
能否有後備人選做補充和調整？（去找團隊積極性比較強的，讓他多承擔責任，拿到更好的好處）如果此人依然不聽你的，你就搞定大多數，孤立少數派，他不願承擔更大的責任就讓他做最基礎的工作，拿最低的薪水或者專案分紅。共振是保證專案進度的有效方式
最後，管理是高度溝通協調的工作，協調和推動工作是有藝術性在裡面的，布置任何一項工作，尤其是關鍵性工作是不太可以太隨便的，你可以掌握推動工作的四原則：
激勵機制：做好有什麼好處？ 收穫經驗還是獲得分紅？提公升價值還是獲取榮譽？這裡解決的是動力
約束機制：做不好有什麼制約？ 這裡解決的是阻力
2樓：Bertrand
很多人都陷入「出現問題--解決問題--又出現問題--再解決問題」的套裡，就跟題目一樣，等到某個成員不幹事了，才去想辦法，用正負激勵法，就像蘿蔔+大棒一樣，這是一種落後的管理思維方式。
在問題發生前，就該預見到潛在發生的機率，尤其在管人的層面。
作為專案負責人，在做專案之前，就得對「人」，對手下的成員有一定的認識了解，而不是匆忙組隊做專案，希望用「事業」「專案」「任務」來驅動成員幹活，那首先你的專案得足夠吸引人，我估計在企鵝內部各類專案具有如此吸引力，因為大部分專案的使用者級都是億級的，如果你的專案以後有數億人在使用，那該多麼激動人心啊，對你以後的職業發展，對個人能力提公升都有極大的好處，做這樣的專案，即使收入不多，也足以讓你全身心投入，不必靠專案經理苦口婆心，設計各種激勵考核制度了吧。
如果不是這種級別的專案，專案經理還是得老老實實回歸到對「人」「人性」規律的把握和洞察上來，這很難，卻不得不做。
在專案發起之前，專案經理就需要對成員有乙個基本了解，每個人的利益訴求，目標，長處，才幹，缺點是什麼，設計好專案管理制度，既能激勵大家發揮長處，跟你一起幹，又能規避掉人的惰性，劣根性。比如，利用群體的力量讓個人意志減到最低，比如在某個專案階段，有人顯露出拖延，輸出質量低的時候及時介入談心做思想工作，比如這個成員的可替代性，事先找好替代人員，比如篩選成員加入專案組的時候就動員好，而不是等到問題出現了，再事後諸葛亮。
人是制約專案的關鍵因素。
3樓：春哥
關鍵的問題是要找出這個人為什麼不幹事。我想沒有乙個人會樂意到了一家公司，就不想幹活，對吧。找到問題的癥結，然後看看有沒有解決的辦法。
假如你是乙個完全的透明人，你會如何？
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