1樓：
在企業剛剛做大的時候，慌，慌的很
越理智越慌，越人性越慌
理智的人擔憂未來企業的發展出現天花板，人性的人擔憂企業的老員工出現天花板。
理智的人擔憂未來行業的局勢出現變化，人性的人擔憂未來企業的發展對不起員工
後來，忘記了社會責任，忘記了企業倫理
慢慢從企業家變成資本家，就一點都不慌了，反而擔憂少了條財路
為什麼生活中很少見這樣的企業主呢。。。因為中國才改革開放沒多少年，大部分企業主都是衝出來的，人家從最初就沒打算做企業，就是做個生意。
後來需要人幫襯了，才開始慢慢擴大了規模，實際上整個思維還是個做生意的思維
你指望他們去承擔社會責任，去尊重企業倫理？
五險一金給你配齊都算阿彌陀佛
2樓：國際包
嗯，傳統的管理思路確實如大家所說，會更辛苦。因為傳統管理的思路是基於人管人，老闆管經理，經理管員工，一級管一級，這樣的做的最終權利還是會流向老闆。老闆作為最後的一層保障一定會更疲憊。
給你提供乙個思路，企業為什麼要有管理人員？不管什麼好方法，怎麼管，基礎上都是員工對自我的管理，如果他不聽你的，你有什麼辦法？所以，傳統的「如何管」「如何管好」都是管理的彎路，「如何不管」才是直接實現無為而治的途徑。
首先把一線員工的機制設計好，再去看管理人員需要做什麼，還能做什麼。
3樓：Darnell
淺見：對工程建築行業不甚了解，言論僅代表個人觀點。營銷過程中有一項重要階段叫做「競品分析」，特勞特也寫過一本書《定位》，我認為做企業亦是如此。
20人團隊1個億的規模在行業處於什麼位置？企業的壁壘有哪些？核心競爭力是什麼？
企業的財務盈利狀況？對標去找答案，這些都是必須搞清楚的問題。有乙個現象就是國內企業與日本歐美企業相比普遍壽命較短，所以我認為把核心競爭力做精，科學的管理讓企業做久，因為並不是一味的做大做強就是發展，要有持續的生命力。
當然逆水行舟不進則退，管理要與時俱進，阿里還是一家創業公司的時候，公司的管理體系就是蔡崇信按歐美百年積累的模式建立的。
認知有限，勿噴。
4樓：沙是傳奇
這個沒有體驗過哈，應該會著手上市割韭菜吧，畢竟如果名字起的好，如果正好蹭到熱點，那身價翻個幾十倍妥妥的，何必辛辛苦苦的去搞業績呢。
5樓：馬嘉川
20個員工，1億產值，不知道利潤多少，但估計人均創造的利潤過百萬了，這樣的企業還想啥做大做強，多高效率的企業啊！
企業做大，不意味著做強。同樣，企業做強，也不意味著要做大！
企業做強是第一位的。做強就是企業運轉效率高，抗風險能力強，具備充分競爭力，有足夠競爭門檻。
個人建議：別想著做大這事，多少企業就是跑著向世界500強去了，結果扯蛋了。努力提公升企業競爭力，積極做強。
如果今年企業員工達到30人，產值超過1.5億，能效率不下降，那麼明年再考慮做到50人，2.5個億吧。
關鍵的是企業的存在是為了提公升效率的，別做大了，效率下來了，划不來。
6樓：冰冷熱帶魚
前有工商，後有銀行；
左手稅務，右手消防；
七大姑八大姨誇你真棒，
大侄子畢了業幫你算賬，
今年叉五，明年極光；
中午吃鱉，晚上開房；
大筆一揮，分分到賬；
勸君平淡，莫要驚慌；
幸福生活，如紙一張。
7樓：冼輝
忘了瀉藥了。。
答案三五個人的企業，不需要管理，99%的問題，一頓飯就可以解決。超過10個人的企業，需要管理，需要考核，需要績效評價。企業做的越大，管理越重要（當然，也變得越來越官僚化）。
剛開始做生意總覺得什麼國企整天管理這管理那，折騰成本太高，自己當老闆反對一切官僚主義，反對一切管理。真做成了幾十人上百人的企業，才知道沒這一套還真不行。。所以，人的眼界和站的位置有極大的關係，沒站到這個位置上，看不到這個位置的問題。
所以，當年做憤青，逮什麼噴什麼，年齡越大，越能看清楚世間的道理，亙古不變的，唯有利益。只有洞悉利益和人心，才能在這社會上游刃有餘。萬幸，中國不是咱當年憤青的時候說了算。
萬幸，中國不是憤青說了算。
媽蛋跑題了。
8樓：知十
在表面風光的背後，更多的是無盡的壓力。
當企業做大後，企業的存亡就不光是你一人的事兒，你揹負的是上百個員工甚至家庭的命運，你每做出乙個重大決策時都必須慎重考慮後果。
馬雲說乙個月賺十幾個億很痛苦。雖然是句玩笑話但也並不是全無道理，很多人以為把企業做大之後就可以去享受人生了，其實並不然，其實一切才剛剛開始，這就是我們一直說的能力越大，責任越大。
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