1樓：月台迷宮
如果是屬於家居行業中的低頻消費類目
例如定製，軟體，硬裝等不合適，
反正買了10年8年都不會再買了。
屬於高頻消費類目的話，
例如宜家的鍋碗瓢盆，那說白了就是電商邏輯，用高頻低客單拉住消費者再去轉化買高客單商品。
那就非常值得搞了。
所以同樣的類目，也要根據企業不同的業務模式去調整策略說起來好巧不巧，我前幾天剛寫了一篇家居行業做會員體系的思考，只是運營物件不是c端，而是導購和設計師的
2樓：張亮-Leo♂
低頻耐用消費品的會員成長……
怎麼說呢，咱們看宜家就好了。
V1是註冊即享
V2是消費任意金額即享
V3需要過去365天總消費金額1999元以上
V4需要過去365天總消費金額4999元以上
這個體系貌似是今年剛剛公升級出來的，以前反正我沒有見過。所以基本可以認為，只要在宜家完成消費，但不能保持消費頻次（365天內多次）或者消費金額（滿足定級條件），大多數使用者可能只會在V2級別，能到V3應該已經是非常熱愛宜家的使用者，而到V4我覺得，一定有人可以，但可能來年保級是有挑戰的。
針對宜家的4級體系，我整理了一張圖，很有趣。
基本上，宜家對V4的底氣並不足，我估計是因為第一年執行這個計畫，所以認定V4是超級忠粉，因此才會在權益上做如此設計，換言之，讓使用者到達V3是宜家的這個權益表裡表現出來的真實預期，而V4是個副產品，即：有人可能能到，但不期望大多數使用者可以保級成功。
但，二者的會員體系並未打通，也就是說，這個合作僅限於場景層面，而不是使用者資料共享。
這其實離傳統的異業聯盟還有好長一段距離。
提問者其實對於低頻耐用品的會員等級成長並不保有信心——說實話，我也是。
這件事兒，其實是真的很難做到，否則宜家也不會把會員等級定義成那個樣子，還是因為底氣不足啊，當然，這個底氣其實是落在了消費。
我相信如果宜家不是以消費來定級，而是以到店餐飲、到店簽到作為成長值來定義會員等級，我估計整個數值測算應該還是挺誇張的。
但之所以要以消費定級，其實宜家想得還是挺清楚的——非核心業務的消費者，對宜家只有服務和體驗層面的需求，但不會形成品牌消費的忠誠度。
所以，問題拋回給提問者，你究竟想要通過會員等級成長體系，圍繞家具品類，達到什麼戰略目標呢？
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