1樓：李志
我們公司的小夥伴走了，我也是很難過，不過，人往高處走水往低處流，員工離職、跳槽再正常不過。要不就是錢給的滿足不了員工、要不就是員工在這裡幹受到委屈了。
2樓：金大潘
不請自來
就像好老闆會遇到白眼狼員工一樣，好員工也會遇到承諾不兌現等等操蛋老闆，都是相對的～員工和老闆的關係更多應該是建立在僱傭關係，給錢辦事的基礎上，情感和忠誠度的維繫更像是附加品和前者的紅利。
往嚴重了說，太建立在情感基礎上的公司可能會有更大的危機。
所以我覺得題主把事情看的現實一點，就不會有太大難受了
3樓：特立獨行的豬
每個老闆都有自己的風格，怎麼作乙個老闆是沒有標準答案的。下面是個人見解。
1. 作為老闆，的確要和員工保持距離。工作以外的事儘量減少交集，這樣才能有客觀評價，不被感情因素所左右；工作內的事，不跨級指揮，給同事充分的信任和支援，給方向性指導，少插手細節。
2. 在創業期，老闆要兼起部分的HR職責。對於要離職員工，先深入溝通，了解他離職的真實原因。如果是公司管理問題，需要深刻反省並做出調整。
3. 對於無法挽留的員工，不論因為什麼原因離職的，都應表達對其成績的肯定、對以後職業發展的祝福、表示理解和支援。一則，世界很大，圈子很小，莫欺少年窮；二則，盡量使員工不帶情緒的離職，做好交接工作，不在外面發布對公司不利的言論，對雙方都有利。
4. 對內加強向心力，安撫在職的員工，並說明離職屬於正常現象。調節工作氛圍，適當組織活動。這些事HR會處理好，沒有HR的小團隊，老闆要親自處理好，不能忽視。
其實，員工離職是小事。在企業經營中無論發生什麼樣的變數，第一要考慮的不是自己的情緒和感情，而是團隊裡其他人的情緒。保持理智、以大局為重，迅速找到解決問題的方法，是作為領導者的職業素養。
以上，共勉。
4樓：yang
當你第一次被背叛的時候，你會覺得憤怒！
當你第十次被背叛的時候，你只會搖頭。
然後，就不會再被人揹叛了，因為，你tm再也不會放感情進工作了！！！！！！！
5樓：實踐學
立場變了，角度變了，屁股決定腦袋。
我是小公司小部門負責人，一直奉行，來的時候高高興興，走的時候高高興興，在能力範圍之內都做到了。
理性和感情不矛盾，盡量做好制度，有標準才能好管理，不同的大環境不同的管理方法，你這麼努力，不也就是不想被世界改變嘛，堅持做自己。
6樓：周自強
什麼感覺不重要，下一步如何做才重要。
老闆和所有人保持同等的距離很重要，實際上是做不到這點的，但正因為做不到，所以才要刻意為之。
7樓：
理工男，作為員工說說自己，走是感情用事了，而老闆多數是理性的，上家公司，自己專業滿足不了公司需要時候自己花錢報了個班，結果老闆以為要反了
8樓：約局
公司員工主動離職大多無外乎三種原因：1.工資開的不如意 2.幹的不順心 3.平台不足以滿足他的目標。
對於第一種情況是最容易解決的，因為能用錢衡量的問題都不是問題，嫌開的少那就加工資唄，談不妥就算了。至於第三種人，基本上可以放棄了，人往高處走，既然他已經決定去留，再用公司前景等等再大的餅也沒啥意義。所以最該抓住也是最難抓住的人才是第二種，因為這個原因是最複雜的。
幹得不順心有可能是與同事相處，與領導相處，工作環境、模式等等原因。所以，要怎麼做才能把他們留下呢？特別是現在90後逐漸成為職場的主力軍，對他們來說更追求個性、自我。
我想，如何搞定他們更有研討價值。
首先對員工要去標籤化，發自內心的尊重每一名員工，這個標籤可能是地域、年齡、性別等等。其次作為老闆， 你是團隊的領袖，而不只是管理者，因此需把握好權威與人性化（領導力與親和力）之間的平衡。同時你也需要以身作則，塑造團隊的價值觀——你要幫助他們更好地成長。
很多管理者容易犯的錯誤：
覺得下屬能力不行
於是做什麼事情都親自干涉，導致下屬喪失了自己思考判斷的能力，上司說什麼就機械的去做什麼。
溝通不到位
只告訴下屬要做 12345，卻不解釋為什麼要 12345。結果遇到 54321，下屬就不知道怎麼處理了。
權力欲膨脹，官僚作風
很多指令並不是出於解決問題，而是為了彰顯自己的權威。比如活不多也要強制下屬加班，休息時間給下屬分配不那麼重要的任務，強迫下屬喝酒，表演不擅長的才藝等等……
採用「高壓政策」約束下屬的行為
動不動就罰錢，任務完不成就必須做些帶有一定羞辱性質的懲罰等。
新生代的孩子們，家庭條件優越，在不用發愁吃飽穿暖這種基本需求後，他們開始追求尊重、自我價值實現等更高層次的需求。
9樓：亦空
天然對女BOSS存在敬仰之情，不容易。
不過「 為什麼就這次有人離開團隊讓我如此過不去呢？ 」這是指什麼呢？團隊有人離開作為老闆的你心裡非常糾結，你把他們當家人，然他們卻離職了，你很傷心有種被背叛的感覺？
另外「是不是該與他們保持距離？」這個有是指什麼呢？是在分析員工離職的原因麼？好像你的邏輯是：「因為和員工走太近，所以員工離職了」 ，這顯然不大合理。
最重要的事情你沒有談到，那就是該員工的離職原因，到底促使他離職的最根本原因是什麼，這個一定要調查清楚。
你補上離職原因後，後續再做分析
10樓：
有人離開了，總會有人又來的。
人不是木頭，捨不得才是真實的。總有心血、時間花在員工的上面，有不捨才是證明你付出過。
鐵打的營盤流水的兵，注意自己工作中的小情緒，慢慢正視這樣的事情
11樓：
在美國公司打工是打工，職業性非常強；而在國內尤其是創業性公司的確是需要一些感情融入的。有感情付出就一定會難受。不過還要好，以後是乙個圈子，出去也可能是新的資源，想開點。
不用太自私！
12樓：PC Chen
離職的可能原因太多，說一下我剛剛遇到的情況吧。
上周五我們團隊有乙個剛來不久的同事（運維向，入職不到三月）離職了，我們也是創業公司，我所有的團隊加上乙個實習生是6-1人。
我猜測的離職原因：一、工作不順。從大公司來到小公司，可能由於工作內容延續性不是很好，進度較慢，交付的結果與預期不符（任務理解上可能也有偏差）。
時間長了Leader開始喪失耐心，說話有時不留情面。
二、沒能融入團隊。 團隊其他人除了Leader加入公司的時間都差不多，前同事加入後沒能融入即成的圈子與氛圍。原因之一是性格差異，團隊當然也有問題，工作上給他的支援比較少，日常也並沒有特意照顧。
當然不是針對，團隊向來就是放養型的，但顯然不適合所有人。
既然堅持比較痛苦，還可能走上不適合自己的方向，也許他離職是對的。堅持需要理由，顯然他並沒有，畢竟生活最重要的還是開心。
13樓：葉駿誠
我在女老闆的手下幹過，做了兩年，後來走了，那兩年，我成長太多了，技術上的，認知上的，管理上的，人生觀念上面的，還有對自己的認知上。女老闆的年紀比我還小，能力很強，但不全面，主要是在外聯和營銷上能力較突出，不懂技術，也不擅長管理，個性突出，對我的工作形成了很多的麻煩。我走的原因的是我想要成長，這點很重要，成長講的就是「實力成長」，包括能力的成長和收入的成長，在這裡，這兩方面都沒有了，能力上，我已經是高管，老闆已經不敢給我更多的權利了，收入上，老闆給出的承諾都無理由的沒有結果了，所以必須走了，就這樣，三個月兩次辭職走了。
對了，在女上司的手下做事，還是會有很多不方便和問題的，畢竟，男女有別。
同樣的，我有過兩次創業，經歷招人、培養人、帶團隊戰鬥、團隊成員離開。我面試過的技術人員不會少於200個，我也一樣開過一些人。我是乙個非常相信緣分的人，相信和每個人的相遇都是一種緣分，工作上管理上其實是外剛內柔，表面上要求嚴格，其實很為成員考慮，技術上，幾乎讓到我團隊的人都會有成長的機會，對新人幾乎是手把手的教。
所以，如果後成員要離開的時候，我也是盡力的挽留，動之以情曉之以理，但，基本上遇到要離職的，能留住的不多。
馬雲說過員工離職的原因：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。我覺得確實都在這兩個範圍之內，但我們即使是老闆，也無法完全滿足所有員工這兩個條件。
我遇到的比較多的情況是，第二個原因，應為第乙個原因入職的時候就談好了，除非人家工作時間長了不給提薪；而第二個原因是，當初的承諾在承諾的時間內沒有實現，特別是老闆給高管說的什麼職位啊、期權啊、股份啊給予的承諾沒有給人家兌現，那當然心委屈了。在這裡也要說一下：我非常鄙視那些給予承諾不兌現的老闆，這種畫餅的方法一定要用嗎？
所以，一切隨緣！
14樓：妖與茶
難受是因為創業共同經歷諸多困苦，成就的感情聯絡比普通的工作關係更強。
管理方式上應該是各有方法不能一概而論，但總概一點，創業的領導者最好能與同事下屬形成較強的感情聯絡。不僅可以是同甘共苦的戰友關係，也可以是業內領袖的號召力，對技術能者的尊敬等等。
按我理解就是兩類，戰友關係，追隨者關係。一者親密，一者稍有疏遠，在我思考中，應該都是比較有效的創業團隊模式。當然，兩者混合的模式應該也是不錯的。
15樓：jaffedream
我單位同事離職，我在感情上不難受，但工作上難受，這人走了，其他人就要分擔他的工作，每個人幹的活就更多了。如果感情上難受，那就是有點愛上對方了吧。工作、生活相處的時間太長，容易有這種感覺。
不過我大半時間都在陪電腦，軟體硬體玩不過來，而電腦是不會離開我的喲。
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