1樓：大叔嗶嗶
大公司裡面的創新專案，十個裡面有乙個能活下來就算幸運的。
基本上都要抱著九死一生的態度去應對，否則在面對失敗時會很沮喪，甚至一蹶不振。為了避免這種情況，一定要調整好心態。
2樓：leether
凡是要先問個為什麼，就是說為什麼是你，是希望你去把事兒搞砸了，重新來過。
還是希望你去把事兒搞好了。
總的來說，就是被太把自己當回事兒。
深入一線，身先士卒。得到大家的信任。
3樓：李建鵬
為何要管理呢？你說的是新的業務線，一切都不是既定的。那麼管理又從何談起呢？
首先你要了解的是當地市場容量，然後是與你處事的人員能力情況。根據這些逐步的規劃與制定目標。接下來執行就可以了！
帶團隊不是管理團隊。你自己優勢是什麼？公司派你去是要你去管理的麼？
是讓你發揮你能力優勢的。
4樓：韓大叔
這個問題是所有管理者都會碰到的難題，你現在沒碰到，你以後肯定會碰到。如果碰到這樣的問題處理不好，可能就會斷送自己的管理生涯。
我之前做過兩個大團隊的合併，當時開始業務也不熟悉，但結合自身管理經驗和方法，最後成功把團隊融合成業務第一的團隊。
我的解決方案不是書面化的理論，而是通過多年實踐真刀真槍做出來的，如果你學了肯定對你有實際的幫助。
言歸正傳，題主其實遇到的是兩3個問題，必須得先拆開，各個擊破，讓後放在一起才好解決。
1.沒有管理經驗，怎樣帶團隊。
2.沒有管理經驗，不懂業務，怎樣帶團隊。
3.沒有管理經驗，不懂業務，空降當領導，怎樣帶團隊。
先看第乙個：
1.沒有管理經驗，怎樣帶團隊。
我帶過30多個新領導，總結了一些經驗，還挺管用的。他們有的還高階成了中層管理者。
我總結了乙個方法，叫新領導要【3做3不做】。
3個做就是做計畫、做溝通、做榜樣。
【3不做】就是不做甩手掌櫃、不做老好人、不做攪局者。
我簡單解釋一下，這些很簡單，看字面意思也能理解一些。不過沒人給你說，你還真不一定能做好。
做計畫：
和老闆確定目標，回來自己把目標拆解，根據目前團隊人員和資源，做計畫排期。把計畫同步給下屬，按照計畫執行。按照計畫執行不是一層不變，也得觀察市場、觀察競爭對手，有風吹草動的可以調整計畫。
計畫不需要太長，短期計畫一周，長期計畫乙個月，對於小團隊來說就夠了。
做溝通：
溝通的重要性就不多說了，關鍵是找誰溝通。下屬人員多了，每個聊1小時，一天就過去了。先找一些意見領袖，聽聽他們的意思。
毋庸置疑，每個團隊都有意見領袖，這個不一定是團隊的管理者。他們雖然不是管理者，但是說的話有人愛聽，有人愛追隨，有人愛附和。要找到這些人，搞定他們，讓他們聽你的。
這個在咱們國家還是好解決的，請吃幾頓飯就搞定了。
做榜樣：
從一線晉公升到管理者，其實就像原來在舞台下，現在上到了舞台上。手下的人天天都在看著你。你的一言一行和說話方式都在給你的下屬送去各種訊號。
而這些訊號會直接影響到他們的業績。你說你不做出榜樣行麼，別人都照著你做呢。
【3不做】就是不做甩手掌櫃、不做老好人、不做攪局者。
不做甩手掌櫃：
晉公升管理者是又一段職業生涯開始，千萬不要鬆懈，以為可以休息休息。這年頭，專門搞戰略的人一定會被淘汰。小公尺創始人雷總，戰略牛，執行也牛，但凡哪個業務線有問題，直接就去一線。
不做老好人：
有個普世的分配原則，「多勞多得，少勞少得，不勞不得。」商業世界沒人喜歡，不勞而獲的人。你做老好人，就是沒標準，賞罰不分明，沒人願意跟著你。
幹活的人覺得你不公平，不幹活的人也不會說你好。
2.不懂業務，沒有管理經驗，怎樣帶團隊。
掌握了【3個做3不做】，你雖然算不上乙個合格的管理者，但基本上可以說入門了。
不懂業務，不是大問題，一樣可以做好管理。但想要做得更好就會成問題。所以，無論你是戰略型領導，還是戰術型領導，必須得懂業務。
戰略型領導只要搞懂業務架構和關鍵術語，幫助員工搞定難題，只需要提供思路和解決問題所需的資源。
戰術型領導不但要懂業務，幫助員工搞定難題，需要提供方法和工具，手把手教給他們怎樣搞定問題。
學習業務不是一時半會就能學會的，可以先和組裡業務精英學，可以和線上領域行家學，也可以報各種專家班。
總之，無論如何你都得盡快懂業務，懂業務的程度不同，乙個是深入理解，乙個是橫向擴充套件。
3.沒有管理經驗，不懂業務，空降當領導，怎樣帶團隊。
以上兩條解決了沒有管理經驗，不懂業務，如何帶團隊的問題。
接下來這個，空降當領導的問題，比較棘手。你可能會遇到，下屬不配合，不服管的問題。
空降領導最大的阻礙是，與下屬沒有之間沒有信任感。比如，你信任乙個人，他也信任你，你們之間做啥事都好書。互相有信任關係，相信都不會坑對方。
空降領導不一樣，大家都很懷疑，你能不能帶領大家幹出業績，跟著你會不會有肉吃。麻煩的是，這不是靠歷史經驗來證明，這需要大家跟著你幹，希望消耗未來的信任。
所以，這是個雞生蛋蛋生雞的問題。他們不信任你，一定幹不出業績，讓他們詳細你，你必須帶領他們幹出業績。
你剛剛空降過來，還沒有業績，下屬憑什麼相信你。是不是很頭疼，這可不是繞口令，必須解決這個問題。
怎麼辦？畫大餅，這招百試百靈。外來的和尚會念經，你只要把自己的目標解釋給大家，並且提供可以觸達的執行方案。
總有人會跟著你幹，你在調動幾個核心人員，請他們吃飯也好，利益繫結也好，或者威逼利誘也罷，重點是拉攏幾個人，一起把第乙個業績做出來。第一步，趟過去了，後邊就都好說了。
到這裡，你可能不會接觸到所有的管理方法，但你已經是合格的管理者了，管理重要是實踐，只要能帶來大家幹出業績的就是管理者。無論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓。
你也用慌張，你也不用恐懼，記好【3個做3不做】，在管理這條路上你就已經入門了。
5樓：Jacob賈超
謝 @劉柯
@燈下說書人 邀。
這個場景稍微有些複雜，同時面對了兩個問題。乙個是從個人貢獻者到管理者，另乙個是從熟悉的業務線到不熟悉的新的業務線。
一般考慮職業發展和工作內容選擇的時候，我們可以引入乙個風險控制指數的概念。
由三種係數構成：
①崗位型別差異係數：從崗位性質來看，崗位型別之間的差異程度。
②崗位層級差異係數：專業崗位層級之間的差異程度。
③時間適應成本係數：要適應新的崗位所需的時間長短。
以上三個係數可以分別判斷到底是低風險、中等風險還是高風險。
評估原則是：只要有一項高風險就不適合；兩項中等風險也不適合；一項中等風險，可以接受；全是低風險，沒有問題順利通行。
具體到這個情景，我們可以發現在崗位型別差異係數中至少是中等風險，在崗位層級差異係數中至少也是中等風險。時間適應成本係數未知。符合兩項中等風險，其實是不適合的。
而且以我的管理經驗和企業服務經驗看，也很少有大中規模的公司會這樣操作乙個個體的職業發展，很容易把人架上不合適的高度然後「摔死」或者說「捧殺」這個個體。
有一種情況可能是存在的，就是企業晉公升超級個體裂變出來管理統籌新業務，從種子開始慢慢孵化幼苗長成參天大樹。
這種情況對於這個個體更挑戰。相當於要乙個一線員工繞過基層管理者、中層管理者、高層管理者直接去扮演小CEO的角色，大概率也是摔死。
綜上所述，我的建議是，既然是「突然」「被指派」那自然也可以和善友好的跟突然指派你的領導溝通坦率溝通自己的職業發展想法以及考慮。為長期職業發展斟酌，建議不接受指派，本業務線晉公升或者輪崗到其他業務線熟悉更全面的工作都是更好的選擇。
6樓：
1、不要端架子，這段時間你是最累的；
2、向老闆靠攏，多請教老闆，老闆有責任輔導你，你們是同一戰線；
3、盡快熟悉業務；
4、不要盡信書，當前和之前的工作觀念不一樣。
校招進位元組跳動教育業務線的新app開發到底怎麼樣
我是Cindy求職 1 先說下教育。教育至孔子到今天，已經有2500年的歷史，隨著網際網路的發展，教育已然是風口 2 位元組跳動。2020年底將再招40000員工。不可否認這家公司目前在網際網路領域的地位。你在這裡工作，出去就有這樣乙份經歷做背書了，個人覺得很棒 4 其他教育平台裁員 裁員不是我們可...
基礎不好，工作很忙，要不斷的學習新業務的30 媽媽，我到底該不該考MBA？
工作再忙也要學會規劃，留給自己學習的時間，可以是2小時，可以是一天，在工作的進步同時學歷也有了競爭性，趁年輕。在職MBA週末上課，學習的是管理 金融 心理學知識，還能結識高質量的圈層，對自己的工作和人脈會帶來很好的收穫 題主你好 我也是工作15年後選擇留學的，英語基礎也不是很好，可以聽聽我的建議 基...
為什麼我突然變得非常沉默，在新的城市新的大學，乙個好朋友都沒有
不吃不可 覺得你還沒有走出了，你只有讓自己走出來之後，你才不會覺得沒有乙個好朋友，你給我放下自己的哽咽，放下自己的執念，放下你跟她之間的友情，然後再去接受，那麼你會很好的去接受，如果你放不下的話，那其他的朋友對你來說的確是挺難讓你接受的。 好望角發現了 額，我感覺你並不適合乙個人，只不過沒多長的時間...