1樓：田小姐
專案落地失敗的緣故，一般是一開始就想要追求完美，企業管理也會不同階段需要調整對應的管理策略，針對流程用不順利，有幾個角度需要把控：
1、專案流程清晰梳理
2、針對IT部團隊的培訓，和功能優化建議的整理3、建立責任人，執行到底的策略，並且設定乙個獎罰，讓團隊更加依賴這個來執行
4、使用更加專業的便捷的流程工具，譬如天翎的BPM現在已經有了表單拖拉配置。簡單實現相關的業務呈現，具體可以同過試用來感受下
2樓：蠟筆畫小新
我覺得最大的問題在於你們系統上線前的需求調研沒有做到位。哪些流程要上線，哪些流程不適合上線要提前確定，並且和各個部門書面確認。範圍確定好了再去上系統。
這樣可以避免上了系統沒人用的尷尬。更重要的是需求調研結果大家的意願確實都不高的話，就要回頭去看看前期的可行性分析是不是有問題了，或者是再考慮考慮專案到底該不該上。
但是如果一把手對流程有什麼要求或者意願，上面的話可以跳過。
3樓：chris-guo
流程這東西，要完整準確必然喪失效率，這是國內企業環境決定的。人浮於事，資訊水平不高，勾心鬥角，變化莫測，想執行都難。有沒有系統都是乙個樣。要想做好系統應用，先解決人的問題。
4樓：張林
流程管理系統需要專門從事行業系統軟體開發的第三方公司提供，並且不斷地根據使用者的需求去維護和迭代開發，以能開發出適合小額貸款公司實際業務情況的軟體系統，更能提高系統的價值性和易用性。
5樓：
從問題來看，造成體主所說的現象不是系統的問題，而是流程管理理念的問題。
前期沒有做好相應的流程規劃就匆忙上馬IT系統必然會導致後期的執行低效性。
解決方法： 建議從公司高層入手，重新啟動流程規劃、流程梳理專案，將預管理的流程顯性化、合理化的安排逐步在IT系統上落地。
6樓：
應該先有流程管理，後有IT系統。
打個模擬，就像先有感情後有結婚領證，這是比較合適的。
當然不排除包辦婚姻最後還和和美美的，只是磕磕絆絆的過程會多一些！
7樓：
1.華為的:先僵化,後優化該堅持的地方,要用制度去規範.有得談的地方,學會對使用者妥協.高層的支援很重要.
2.集思廣議,量體裁衣.把沒有的審核點cancel掉.
流程管理,固然不只是跑流程,跑審核.而應是對流程中的過程有資料分析支撐,比如乙個流程從開始到結束的執行時間,結果,關聯人物這些,把資料一抓取出來,大致就知流程合不合理啦.
3.oracle的東東都是很難用的啦,使用者體驗(尤其是EBS)更是...,找乙個好一點的,經驗豐富的諮詢團隊和開發軒隊合作.
說得簡單,做起來難.
8樓：章平
近幾年，很多企業都開始注重企業的標準化，工作的流程化建設了，這是乙個很好的現象。企業流程化建設也必將是未來中國企業的出路，面對國外已經進行過標準化流程建設的行業旗艦，中國的標準化建設才剛剛開始。
但是，我在這裡需要對中國標準化建設過程中出現的問題進行乙個簡述：
1、流程的繁瑣：部分企業為了達到責任均攤，風險共享的效果，各部門都要拉到同乙個流程當中來，造成企業流程的繁瑣。我就見過乙個簡單的普通資產的採購流程需要經過40道多部門審批後才能到採購入庫這一步的企業。
但採購真的需要這樣嗎，我想很多企業管理者都可以給出答覆。
2、思想的先進性：「很多企業中層甚至高層管理者在讓做流程梳理的時候都說的頭頭是道，形成了一整套的流程結果，但讓他們進行具體操作的時候又會是按照習慣和跳躍式執行，我想這在很多私企尤其的明顯，副總、老總都說通了，你個下面執行的人還能不辦？系統流程就是個約束員工不約束領導的東西，而在系統中如果讓直接體現一兩步流程就走完審批的流程，該領導有會一百個不願意。
不具有先進性的高層管理團隊在中國比比皆是。
3、中國式環境：在中國三十年的改革開發過程中，中國的企業家們大都有跳躍式的思維。現在很多國有企業正在向一步乙個腳印的方向在發展，中小企業則無心於穩步，而更多想到的是跨越。
標準化流程建設在少數國企中其實已經得以執行且運轉良好，而對於中國環境的中小企業，適應性需要進行評估後才可以進行推行。
4、穩定性：業務穩定的企業才更適合標準化、流程化建設。否則即使做了也會有紙上談乒之嫌疑。當然可以為以後做準備，這個倒是無所謂的。
基於以上幾點，還是建議企業切實的對自身進行評估和判斷後再考慮真正的標準化流程化建設，當然不排除邊做邊摸索的企業決策。
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