1樓：
不體系化回答了，說幾個重點吧
1.任何專案範圍不可能在合同簽訂和SOW時候量化的很清楚，一般也只能量化到具體的使用者需求和大的功能點上。範圍的變化我們一般也說大的功能點級變化才算變化，才需要談到合同層面，否則都是專案實施過程中正常的變更。
2.如果有大的功能點變化，我們一般思路都是先做，先做有兩種思路，一種是取消一些原來規劃的無用功能，先後替換。一種是先做，但是放到下一期的專案工作量中。
專案驗收從來都不會嚴格的安裝SOW和功能點去驗收，這裡面彈性很大，特別重要的還是使用者是否滿意，核心功能是否實現了使用者價值。否則即使你所有功能點走做完了使用者也不一定給你驗收。
3.長週期專案，在客戶那裡的版本最好也是迭代版本，比如半年的專案，可以每兩個月交付迭代版本，迭代版本本身就是幫助使用者提前發現和細化需求，防止最終驗收再出現大的需求不匹配的情況。
4.一定不要死板的嚴格按照合同和SOW功能點去做專案，使用者任何一點變動都跟使用者說合同裡面沒有，做不了，要合同變更之類得。如果真是這樣，即受pmbok毒害太深。
5.在專案簽訂之初，即盡量拆分細化功能點，在工作量和人力估算的時候一般預留30%左右的冗餘工作量是恰當的。一定要允許使用者變更，只是我們要如何發現變更。
一定又不要允許使用者變更，特別是大型架構和模型方面的。這些就是專案經理該思考的。
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