1樓：於老師
其實3個問題都是乙個性質，個人覺得
首先要看你們團隊的結構
假設5人團隊
這個完全看專案經理，任務拆分成story的能力。
拆分好了，每日跟蹤任務進度，基本上在初期你就能確定團隊成員能力，及時對計畫進行調整，以保障最後完成進度（任何開發計畫沒有說一開始就能制定成完美的）
假設50人團隊
拆分+授權,首要目標就是確定好每小組的leader與分工。然後做好跟蹤+協調+調整即可。
假設500人團隊
我也沒帶過~不知道了
2樓：張磊
我補充幾點個人理解：
借鑑豐田的TPS體系（Toyota Production System）。我認為，軟體開發過程其實很像一條生產線，所以：
1、時間才是第一資源，不是以手頭人的能力去評估專案週期，而是以客戶的需求為基礎。這個道理你想想就懂的，就算現在做不到，也是未來的目標。
2、如果乙個團隊根本就不知道自己的「產出節奏」，何談控制？（產出節奏：即團隊有效週期內的標準貢獻產出，這個值隨著單體的「節奏」提公升而提公升。
同時，不同級別的需求有不同的節奏。帶出了另外乙個概念，需求分級，就類似與產品的生產複雜度。）
3、遮蔽差異。簡單地說：用管理及流程符合度等工具來降低人員素質高低不同而帶來的差異。
4、活化。類似敏捷的思想，強調的是自我管理和個人榮譽感的建立，推崇類似於『改進看板"的思路，各條專業線都能參與團隊過程的改進，並給予獎賞，而不是推崇懲罰機制。
ok，說道這裡，可能你會問，這沒有解決上面的問題嘛？
其實，回過頭來想，建立好了自己的體系，推進高效的管理，才是解決了該問題的根本。因此，計畫就自然更加精確和可控，人員也更好調配和管理了。
3樓：石磊
個人感覺，盡量把專案細化成task，並且要控制好task的顆粒度，你在專案中要聽到的不是某某完成了百分之多少，而是完成了幾個task，這樣對專案的整體把握上就更加的清晰，也便於自己及時調整策略，當然還有乙個因素，就是人的因素，如果整個專案團隊整體素質比較高，也是有效保障專案按計畫完成的重要因素。
4樓：Hunter Hu
問的問題其實就是兩方面：
1.如何了解乙個新團隊的研發實力
關於這一點，其實方法不多，個人感覺就那幾個：
a.用歷史資料說話，找出這個團隊之前做的專案資料，包括單不限於專案需求複雜度、專案計畫、專案實際開發時間、測試結果資料等等。
b.聊天，如果允許的話，找每個工程師聊天，聊什麼？聊對需求的理解，聊他之前參與的專案及在中間承擔的工作等等。這個自己把握。
2.如何讓自己的專案計畫更精確
這個問題要分情況了，要根據不同的專案區別對待。
a.需求相對穩定
那就了解需求吧，這個是一切好的專案計畫的根本，準確的專案估算離不開需求的細化，需求分解越清楚、明確，估算的準確度越高。估算的方法有一些，什麼專家法、三點法、關鍵路徑法等等。
b。需求還不怎麼確定的，三天兩頭變化的
這種情況你想一步到位做出細緻準確的專案計畫，那是不可能的。確定好幾個大的里程碑，多迭代。用一些敏捷開發方法。擁抱變化吧。
以上都是個人經驗，如果有不同意見，請拍板兒啊。誠心求學習。。。
5樓：一劍飛虹
用scrum的方法理論來講，我們要評估的不是每乙個開發人員的水平，而是要評估乙個開發團隊的效率。按個論，乙個足球巨星的收入頂乙個小國的收入，1打10我保證他輸。
精確制定計畫，本身就太虛。計畫沒有變化快。計畫一但確定，它已經過時了。
比如你要搬一堆沙子，可以先搬一車，來回用時為T。再估計沙子還有N車。則N*T就是你的計畫。然後還可以考慮增加車，換更大容量的車，改進行車路徑等方法來提高效率。
6樓：
籠統的回答一下你的問題。
首先要想精確的預計專案開發完成時間需要明確範圍。在範圍不確定的情況下，時間和成本都是無法保證。
在範圍確定後，應對範圍進行分解，也就是建立WBS。WBS以分解得到的工作包以到能夠精確的管理和測量績效的地步就可以了。過大會導致很難精確估算，過小只會給專案經理增加負擔。
這點很難掌握，好在可以參考各行業的最佳實踐或是公司標準。
工作範圍分解以後，根據工作型別的不同，可以採用不同的估算方法。如果有類似專案資料可以使用，那麼可以採用模擬估算。而對於重複性的工作可以採用引數估算。
這兩種都是自上而下的估算方法。還可以採用自下而上的估算方法，也就是把底層工作包的估算結果相加。
除此之外，在估算時還可以採用PERT方法或者蒙特卡洛分析。可以去Google一下。特別說明的是蒙特卡洛分析，適用於高風險的專案。
以上都是一些教科書中的內容，真正要準確還需要做很多和人打交道的工作，通過觀察和訪談確定人員水平，評估績效。這些雖然很難量化，但卻是評價專案經理水平高低的主要方面。
最後個人覺得以下兩點特別重要。
1.讓專家來做專業的事。（專家就是熟悉特定領域的任何人。）
2.計畫不是一成不變的，要隨時根據內部和外部情況進行修訂。
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