小白HR一枚，想問問績效管理究竟應該怎麼做，有哪些難題，應該如何解決？

1樓：周公論管理

績效考核中運用最多的是KPI的指標，它的設定是乙個系統的過程，他是由乙個流程構成的，所以我們先要對乙個崗位做乙個關鍵KPI指標的設計。

一、公司，部門的績效分解

根據公司的年度指標，層層的分解，由公司到部門再到個人就可以制定出關鍵的KPI的指標。

二、崗位主要職責提取

一是對可以績效分解的KPI指標的補充，二是對一些職能部門，績效不能直接量化的，可以由崗位的職責為導向做KPI的拆解。

三、確定關鍵績效領域KPA

通過目標的難易，頻繁，重要三個維度進行量化的打分，最終確定哪些任務是關鍵的領域指標。

四、確定關鍵KPI指標

確定了關鍵的領域任務後，我們就要去分析，這些關鍵的領域後面有哪些關鍵的KPI指標，這個時候我們就可以從4個維度、三個步驟和兩個答案來思考，這些關鍵領域後面的KPI指標。

4個衡量尺度：時間、質量、成本和時間。

1、數量類：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；

2、質量類：準確性、滿意度、達標率、通過率、投訴率等；

3、成本類：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；

4、時間類：完成期限、完成天數、及時性、新產品週期、服務時間等。

對於定量的目標，可以多從數量、成本的角度來衡量。如產出數量、檢查次數等。

對於定性的目標，可以多從質量、時間的角度來衡量。如服務及時性、投訴率等。

三個步驟：量化、細化、流程化。

能量化的盡量量化：如招聘工作，可以用招聘人數，到崗時間來衡量招聘達標率；可以將試用人員轉正人數來衡量招聘合格率。

2、不能量化的盡量細化：有些崗位工作繁雜瑣碎，工作核心難以確定，而且量化了也不一定客觀，典型的是行政、後勤類崗位。可以採取目標細化的方式，找出階段性關鍵職責，（如年終晚會布置完成性況，員工籃球賽布置完成情況等）。

3、不能細化的盡量流程化：有些崗位工作單一，一項工作做到底，量化和細化都不能準確衡量其價值，譬如文員崗位，可以將其工作按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。（如會議記要整理情況，會議記錄——核稿——定稿——發布）。

兩個答案：行動和結果

有些目標，含糊混沌，不能清晰地表述，往往使人一頭霧水，但站在企業的角度又非常重要，如產品創新、員工對企業文化認同度等。對於這樣的指標，直接量化存在一定難度，如果採取兩個答案來分析，就比較清晰了。

1、行動：完成既定的目標，需要採取哪些行動才可以？

如產品創新，就可以從新品立案、專利申請等這個行動來衡量。

2、結果：實現這樣的目標，最終期望的結果是什麼？

如員工企業文化認同度，就可以從員工流失率（因不適應企業）、員工滿意度等這個結果來衡量。

其它可參閱：

周公181：績效管理到底怎麼做？

2樓：富貴旺財

小白，我理解題主為剛畢業的學生，對於初入職場的人來說，績效管理不難：公司制度規定怎麼做，你就怎麼做，經理叫你怎麼做，你就怎麼做。

同時要向經理表達一些自己的疑惑，不是要你質疑經理，更不是要挑釁他，而是為了給他乙個你有自己的想法，善於思考，同時又虛心，不自以為是，經理就喜歡這樣的人。

小白的難題是，為什麼現在公司做的、經理要求的，和學堂裡學的不一樣？不要輕易質疑，不要一上來就指點江山，不要以為你一下子就能發現乙個明顯的、絕對的錯誤……

隨著你對公司的了解，對業務的了解，對人力資源管理在企業中的實踐有了更切身的認識，你就會發現績效管理不難，按流程一步步走下來，不難

3樓：king

首先要了解業務，才能根據業務和崗位特點考慮適合什麼樣的績效管理辦法，然後還需要了解你們公司做績效管理的目的是啥，是激勵還是懲罰控制成本。這個要分清楚。然後還要考慮什麼樣的方案容易落地。

4樓：慶緒

績效是人力資源模組中非常重要的一環

從PDCA角度來看，主要是目標制定，過程跟蹤，評價考核，反饋輔導等幾個環節

拿目標管理舉例：如何上承接戰略，根據公司或組織戰略進行解碼，繪製戰略地圖，向下傳遞至各個層級

具體方法有很多種：例如華為使用的BLM，怡安翰威特熟悉的戰略解碼，谷歌帶火的OKR等等

以上績效每個環節都值得深挖思考，最終都是為了提公升組織績效服務的。