1樓：乙隻貓貓蟲
大家都回答了怎麼開一場好的會議，內容翔實，舉例生動。
我就逆向思考下，怎麼開一場失敗的會議。
以我參加的會議舉例。
1.會議內容不提前通知，沒有準備內容
會前通知會議主題為：總結個人上半年。提供了乙個模板上半年工作內容
做的好的
代改進的
下半年計畫
小驚喜其他
2. 核心人物一言蔽之
乙個半小時以後各組輪流發言，需求吐槽開發，開發吐槽系統。
結論發布的過程裡面，領導偶爾有提問是怎麼樣的，然後指出來說我當時其實是想這樣的吧啦吧啦。小領導立刻跟上，說是，我們就應該這樣的。
3.會議冗長
各組總結結束，分別講述自己上半年的工作，又是乙個小時，我看了眼表已經兩個半小時了。這乙個小時就是走流程，反正也沒幾個人聽。最後大家都心不在焉，目光無神等待結束。
總之就是領導要聽你上半年做了什麼唄。
4.會議結論不執行
結束以後小領導發出來內部知識庫文件，讓整理內容到文件裡面。
自此再也不見有人提起來會議中的行動誰來做，什麼時候做，做到什麼程度。就記錄上，結束了。
2樓：培訓師胡一夫
要想切實提高會議的質量，有兩條應該做到。
一是主持者要精心選題。要摘熟瓜，不要摘生瓜。既然會議是釀造新思想的，就先要看釀造的時機是否成熟，先找到突破口，選準題，會前要做細緻的調查準備工作。
會議題目選準了，這個會也就成功了一半。會議應急社會之急、工作之急和與會者之急，有的放矢。
黨的歷史上的八七會議、遵義會議、十一屆三中全會等許多重要會議都是因為時局危急，不開不行。這種會，絕不會空泛，不會說舊話、套話，它逼著我們必須得產生乙個新思想、新方案。這才是真正意義上的開會。
現在有些會議之所以質量不高，就是因為它不急，不反映工作發展到此時此刻的話題，是一種四季歌式的例會。於是就空談、就旅遊、就吃喝，到時散會走人。
二是要調動與會者積極參與。開會如打仗，既要選戰機又要鼓士氣。會議開得好不好最終要看與會者的思想變化。
與會者的思想就是會議的原料，主持人的本事就是博採眾料，善掌火候，把與會者的各種想法掏出來，再釀出乙個統一的新思想。
如果做不到這一點，只能水過地皮溼，會議也就走了過場。本來每乙個人都有自己的觀點、想法，大家湊到一起，總會有新思想、新方案，許多突然召集的會議也有開出效果的。
可惜我們的許多主持人開會聽不出、發現不了每個人的新思想，更不能像好廚師一樣巧用料，善掌火，變出乙個新菜。而是像典禮上的司儀，只會刻板地宣讀程式。
3樓：菲亞特
有對比才有傷害啊。要想開個好會議可不是嘴上行動，必須有給力的「夥伴」加持。就拿我們公司會議室今年配備的MAXHUB會議平板來說吧，除了品牌知名度大以外，強大的功能性也是它成為會議神器的理由。
整合了投影機、幕布、電子白板、音響、電腦和遠端會議終端等多種裝置，具備文件演示、遠端會議、多終端無線傳屏等多種功能。而且4K螢幕足夠大，方案展示比傳統投影儀清晰的不止一星半點啊，真的是乙個神器啊。
4樓：學點文化吧
那些高效的會議到底是如何組織的，這個問題的答案MAXHUB會議平板可以讓你不再糾結。
如果是多個資料對比，MAXHUB的四分屏功能實現多端輕鬆切換對比，開會就是如此的簡單啊。
5樓：蕉火辣辣烙
好的會議不是特指哪乙個環節，而是貫穿會前、會中、會後全過程。相信職場人對於傳統會議會前準備繁瑣、會中協作體驗差，會後整理筆記、任務跟進困難等都不陌生，甚至說由於這種種難題都牴觸開會了（我也是）。不過自從公司入了MAXHUB會議平板後，對於會議我再不發怵了。
會前一鍵開機，不必各種除錯；會中無線投屏、智慧型書寫，隨便標註；會後掃碼直接帶走會議紀要，會議就是要用這種方式才開心嘛！
6樓：頭擊沉鬧
不請自來，簡單分享一下個人經驗，我總結過我司以前大部分會議有兩大問題：
一是和上學似的總是「拖堂」，越拖走神的人越多。
二是只開會，後續缺乏跟進，所以會議顯得很虛。
最後直接導致開會這件事=浪費大量時間，沒人重視。
--嚴格制定會議議程、精簡出席人員
--結束後要跟進To-do-list
會議記錄不能只是陳述會議事實，而是要有明確的待辦事項、責任人和預計完成時間，每天或者每週回顧待辦的跟進情況，這樣才能確保會議產出。
--公升級裝置
我們把以前的投影儀淘汰掉，換了乙個MAXHUB的會議平板，會議期間不用鼓搗裝置連線問題，MAXHUB會議平板自帶乙個會議系統，可以對會議從準備到會中都進行系統的管理，開會的時候可以在ppt上標註，方便大家理解，非常方便高效。
7樓：丁長老
會必議, 議必決, 決必行, 行必果，果必宣！
開會十五字真訣！
但不幸的是，很多時候，都是做不到的。
關於如何開會，強烈推薦一本極為古老的書
《羅伯特議事規則》
這書有多古老？
出版於2023年，由作者亨利·馬丁·羅伯特編寫，作品內容非常詳細，包羅永珍，有專門講主持會議的主席的規則，有針對會議秘書的規則，當然大量是有關普通與會者的規則，有針對不同意見的提出和表達的規則，有關辯論的規則，還有非常重要的、不同情況下的表決規則。
到目前為止有143年了。
羅伯特議事規則是在洞徹人性的基礎上，經過精心琢磨而設計的。正是這種對細節把握得精緻完美的規則，才最大化地實現了公平與效率。
所以，任何乙個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經濟管理，必然是靠在對細節精確把握的基礎上制定的規則來執行的。管理離開不開規則和標準，而規則和標準正是精緻的完美表現。
書中的會議根本原則
平衡：保護各種人和人群的權利，包括意見占多數的人，也包括意見佔少數的人，甚至是每乙個人，即使那些沒有出席會議的人，從而最終做到保護所有這些人組成的整體的權利。正是幾百年來，人們對這種平衡的不懈追求，才換來了議事規則今天的發展。
對領袖權力的制約：集體的全體成員按照自己的意願選出領袖，並將一部分權力交給領袖，但是同時，集體必須保留一部分權力，使自己仍舊能夠直接控制自己的事務，避免領袖的權力過大，避免領袖將自己的意志強加在集體的頭上。
多數原則：多數人的意志將成為總體的意志。
這五條基本上，我們日常開會的時候，經常會遇到反例。比如開會成了如何搶話筒，如何搶負責人的注意力，如何用一些小問題來干擾其他人的程序，如何用一些議題之外的話題轉移主持者的注意力等等。反正各種奇奇怪怪的事情都有，而且參與者卻認為自己正在認真開會。
強烈推薦各位參加會議的同學，深受其苦的同學，好好學習下，推廣下。
8樓：Drop
在工作中，一定會有各種各樣的會議，有的時候甚至是開不完的會議，聯絡乙個人的時候，要麼在開會，要麼馬上就要開會。
但是這些會議的效率有沒有完全體現出來，並且設定的會議制度是否合理。可能大部分的公司只是制式化的呈現，有的會議也許是為了解決某個臨時需求才去開啟的，甚至會議最後變成了茶話會。每個人的核心工作時間是有一定額度的，那麼如何在這個範圍內有效的提公升自己的工作效率，並且更加合理的控制會議產出的效果，是最為關鍵的點。
明確會議的意義，不要制式化的會議，別讓會議控制了你。確定會議開展的方式，好的會議事半功倍，壞的會議荊棘滿布。梳理會議的模式，不要創造會議，關鍵是效率。
在會議的過程中，完成正向的輸出和反饋。解決會議的目標，會議影響的是整體，不止於個人。
雨點Drop：會議的漩渦淹沒了什麼
你的疑慮是一種普遍現象，因為在任何公司中都會出現，會議只是一種方式，千萬不要制式化的開會，也不要認為會議可以解決一切。
希望以上回答能幫助到你。
9樓：愛情教練晉美
辦公室開會最難的是時間的把控。
常常原本計畫乙個小時內開完的會，硬是因為重心轉移開了兩個小時，甚至乙個下午。
我的方法是效仿孔子上課，點一炷香，45分鐘結束。
點上之後進來的算遲到，遲到的負責下次點香的工作。
香到一半的時候，必須注意要把重點都說完課。
另外點香的好處是還可以祈禱快點出好點子 。
10樓：孫悅禮
有人約我見面，我先問需要交流什麼？ 是否可以把交流內容羅列一下？
善學之人，必善於問，凡學必發問，方可求知若渴，方可不恥下問，方可三人行必有我師
善戰之人，必善於謀。凡戰必先謀，方可先勝而後戰，方可不戰而屈人之兵，方可百戰不殆
善工之人，必精於技。凡工必研技，方可胸有成竹，方可得心應手，方可臻於至善
11樓：鄭小柒是西索啊
在職場錘煉很多年之後，經常會有事沒事兒拉個會，通過過會的形式來確定一些主題或者下一步的決策方案，至於什麼型別的會就不贅述了，相信都有各自的理解。在這兒想從另外乙個層面來分享下對開會的理解，也就是PDCA。
首先，是拉會前得準備點啥，制訂乙個plan
在碰到乙個問題、現象或者需要有任務同步的時候，最先能確定下來的是主題，即需要在會議上講什麼。這時候根據主題的差異，提前準備好發言稿、PPT，亦或是會議上需要觀閱的列印材料。基礎工作準備好了之後，是確定會議的議程，會議中預期可以分為幾個環節大概需要多久，什麼時候在哪兒開哪些人來參與，並和參與人確定會議當天是否有空，可否由他人代參與。
一切無誤後，將通知通過各種渠道傳送到相關人員。
然後，會怎麼開，如何do
到了既定時間，組織會議簽到，有無人員缺席情況，生下來的便是三軍對峙，錯了，是開始會議。根據前期制訂的議程執行會議過程，開會的內容和形式大同小異，你方唱罷我登場，這時候得有乙個人負責好過程中的會議紀要，尤其是對立雙方之間的辯論點、論點、論據，以及對陣之後雙發達成一致的條件和結果。作為會議的組織者或者主持人，在會議期間除了聆聽與會人員的發言外，要做好時間上的把控，畢竟會議不是一場演講也不是單個人的表演舞台，如何恰到好處的掐斷話題、轉移話題是另外一門學問；還需要做好資源的協調，當有人欲言又止的時候，一定要善於挖掘其中的難點。
會開完了，人走席散，做收尾check
對照會議議程，開會期間的會議紀要，整理產出的結論，即確定好誰來負責幹什麼幾時做完。每乙個結論都會對應到乙個責任人和驗收人，以及該項內容的deadline，作為會議組織方將相關資訊整理好形成乙個checklist，在日後的日子裡逐一核對，做好乙個合格的周扒皮。最最最重要的是，最終的紀要一定要存檔，最好能夠讓相關人員會簽，萬一哪天有人不認賬呢。
人散了，但事情還在，欠下的債總要有人還，執行action
定期對開過的會議進行復盤、總結，會議過程中哪些環節沒有做到位，哪些準備不夠充分，哪些場景考慮的不充分等等。綜合評估之後，將過程中產生的正向內容進行沉澱、傳播，及時共享資訊，方便沒有來的同學學習；產生的負面內容組織相關責任部門、人員定向開展改進，往下可以具象到什麼產品什麼功能，往上可以進行專項專案定向解決。最後便是工作的層層匯報，事情的開展如何，效果如何，影響如何，來定性會議組織是否足夠成功。
尾聲，好的會議能夠實現博弈後的最優策略選擇
很多人都會抱怨，開會並沒有什麼用。如果花了2個小時開了乙個會，最終什麼結果都沒有，那確實是職場裡面最好的一種划水方式。但事情有兩面，如果每場會議下來都能明確乙個方向以及要做的事情，那通過會議就能夠實現有效的決策，這個決策應該是經過多數人「投票」之後而得出來的。
當然三兩個人拍板也能決策，但是您能確定那樣的結果有充分考慮到對其他兄弟部門的影響嘛。
在一場戰爭或一場衝突中,是參戰的人情緒上更困難,還是留守的人更困難？
Kristallnacht 難以評價，就像魯登道夫將軍曾寫下的 The World War of 1914 1918 was utterly unlike most former wars it was a war for existence,a war of the people in the f...
在《英雄聯盟》中，當你和對面打了一場特別精彩的對局，如果輸了會感到失望嗎？
Yx2012 如果你打的很開心，雙方都打的很精彩，那有什麼可失望的呢，能打一把質量局真的很不容易了，現在不是你坑就是他坑，輸了才會生氣 絕非葉 看了不少人的精彩被吐槽，難道就得極限一打5嗎？我在黑鐵局不存在這種情況，最舒服的局大概是雙方都不服，互相叫囂著在中路等你們，不偷大龍不拉經濟，就看誰頭比較鐵...
NBA 的一支球隊在一場比賽中能有幾人上場？
兩點鐘特困戶 NBA一開始的規定是 一支球隊在一場比賽中能有12人上場。通常來說NBA每場比賽能夠有12人進入大名單，就是5個先發加上7個替補。在有一些特殊情況下，比如勞資糾紛導致的縮水賽季，比賽間隔時間短，背靠背比賽增多，NBA在賽季開始前會臨時制訂新規則，規定每場比賽中每支球隊最多可以派13名球...