1樓：薔石
首先要建立勇於暴露問題、敢於承擔、面對問題的積極協作的環境和文化。
第二，將問題資料化、視覺化。
第三，建立有效的問題解決和管理流程、決策流程。
第四，領導層要鼓勵員工參與問題解決、指導和訓練員工解決問題、認可員工解決問題。
最後，要建立問題解決的經驗分享機制。
2樓：
建立流程，多個步驟來糾錯。
比如製造業設計產品後，即使設計過程要檢查多遍，但是還會出錯，這個時候打樣就是對設計部分的糾錯機制。
做出來後那裡錯了，那裡漏掉了，那裡設計不對還需要優化，都可以在流程上達到糾錯的目的。
3樓：用心閣
糾錯？員工錯了，一線經理糾
一線經理錯了，部門經理糾
部門經理錯了，Quattroporte糾
Quattroporte錯了，董事會糾
董事會錯了，股東糾，包括用腳投票，也包括重新選董事會和董事長，包括反對票，同票同權，股份超過50的為絕對控股。
股東，特別是大股東，用自身利益的損失作為錯誤的代價。包括企業倒閉，資產縮水，企業被惡意收購。
4樓：
問題本身有個「時間」上的邏輯矛盾。糾錯必然發生於「錯」之後，此時已經不存在依賴誰的決策導致「錯」的問題。
如果是糾錯，那就是及時性的問題。比如建立機制，決策要附帶目標效果、執行預估及處理方式，一旦執行後發現與預計情況發生偏差就評估是否啟動干涉預案。這樣好處是及時止損，壞處是什麼事都幹不成，所以只適用於特定的重要決策。
如果是防錯，干涉的機制我相信各個單位的層層審批肯定已經有了。
精英決策vs精英＋非精英決策，哪個更優？如果乙個組織不是讓精英決策，那要精英來幹啥。。。如果精英決策了什麼東西，讓一群普通個人來評估，結果只會是精英流失＋決策流產。
群體決策是責任最小的方法，但不會是成功概率最高的方法。
當然不能任由某些精英有無限的決策權，但限制或評估精英決策的，只能是另一些精英（能力更強或專項能力如財務法律之類的能力更專業），用普通人來干涉，怎麼也不合理，而另一些精英的干預只能發生在職務或專業版塊上。
說到底這個問題不就是「審批權」麼？換個說法就好像變得很不一樣，實際上各個單位也應該已經有這方面的許可權制度了呀。
5樓：真是乙隻可愛的貓
題主的意思可以理解為：如何能讓一項工作決策，不過分依賴於員工經驗，而是依賴於系統或者制度。
我這裡舉個廣告投放的例子。大多人覺得廣告效果往往很難在投放前進行判斷，而要選擇哪乙個宣傳片，廣告畫面，只能依賴於經驗人士的「感覺」。
實際上，儘管現在很多企業仍是這樣做，但有的公司已經開始採用提前試投放的做法，將幾個備選的廣告內容，先投放到乙個小的樣本群中，通過分析樣本們的反饋，來判斷哪乙個廣告效果最好。
所以回到題目，如果不依靠精英的個人經驗來決策，那就要有第三方工具來衡量決策效果，但現實中，這樣的價效比遠不如找乙個靠譜的精英來的高。
6樓：項圓共創會
對於決策的問題，應該建立錯誤標準和規則，建立錯報報警機制。觸發了條件，就應該想辦法去糾錯。現在外部環境變化很快，應當改變一定要做正確的想法，高效試錯是適應變化的最好方法。
7樓：弗蘭克王
贊同 @哼哼 的回答。
我也分享下我的見解。我理解這個「糾錯」可能指的是這麼幾種情況：
決策錯誤，需要徹底的修正；
決策方向問題不大，實現手段效率太低或者引發不必要的麻煩或風險；
行為風格不符合團隊的一貫作風。
就以上假設而言，現在常規的治理思路是比較相似的，我也沒想出更好的辦法：
針對「決策錯誤」這種問題，除了上級和精英員工的指正、後期的覆盤以外，可以用明確的大戰略邊界來進行規避，比如公司明確不做C端業務，在這個框架下，也許可以商討可以質疑，但是不能做出任何開啟C端市場的決策。
針對「行為風格不符合團隊作風」的問題，一方面可以用上面的方法來進行正面引導，另一方面也可以參考Netflix的做法：慢慢積累企業決策的案例，作為企業文化，滲透給所有員工，進一步加強行為風格偏好的一致性。
以上方法雖然看起來是「法制」思路、系統思路。但其實依然離不開精英員工對組織的貢獻（比如優秀決策的案例、對他人的培養和影響、績效中的榜樣作用等；以及，部分情況下精英員工的判斷會優於群體決策）。
所以真正在企業裡，我覺得還是要結合著來。
8樓：哼哼
機制只是一種行為模板，這個模板可以規範人的行為，在一定範圍內約束到非規範行為，實現糾錯。
在執行端可以規範標準流程，以其他工具為輔助來預防行為過程的差異。
但決策這東西，是有一定主觀在裡面的。就像行軍作戰一樣，各自有各自擅長的策略。
主帥的決策才是最終決策。
可以定義方案申報流程，明確職權範圍，灌輸執行觀念。
集權和議會制各有千秋。
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