1樓：薔石
最難的事當然是轉變人的觀念。精益生產是要一張好的資產報表（杜邦財務模型的下半部分），提高資產的利用效率，而當前的企業管理者和主流的歐美管理思想更需要一張好的利潤報表（杜邦財務模型的上半部分）。因此，很難改變決策層基於短期利潤和績效的選擇。
豐田14項基本原則的第一條是理念，就是「管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜」，但是大多數企業的管理層在長期利益和短期利潤無法平衡時，因為任期和績效的壓力，往往會選擇短期的利潤和績效，尤其是一些歐美企業，因管理體制和固有的理念更注重短期績效，甚至有的外派高管會問出「縮短週期時間你能帶來成本降低嗎？」和「VSM不能給我帶來利潤」、「PFEP不能優化物料管理，不是必須的」等等觀念。
而精益生產的很多方法都是建立好的執行基礎和消除浪費的機制以提高資產的利用效率，很多改善在發生制會計原則的財務報表上是看不出來的，比如花一天的工時在當天完成，第二天交貨收款；花一天的工時用乙個月完成，然後交貨收款；花一天的工時在一天內完成，又在倉庫保管364天以後交貨，收款，以上三種情況在財務報表上是成本是一樣的，而且短期利潤反而是生產庫存越多，利潤越高。又比如縮短週期時間在利潤報表上看不到任何績效，很多改善活動對財務報表成本的貢獻微乎其微等等。
2樓：小流積分績效管理
大部分中小製造業（幾千萬到十幾個億），產品製造過程中最難最需要解決的是技術問題，包括圖紙、BOM的準確性合理性，模具夾具檢具的便捷，防呆等！
製造過程中會出現大量技術問題，需要及時解決，而基層幹部無能為力，技術部門比較薄弱，這些問題一直存在，反覆影響。
因此推行精益首先要解決技術問題。
所以很多企業推行精益變成了現場5S 管理，外聘的輔導老師碰到技術問題大多會繞過去。
如果企業要推行精益生產，聘請老師的話一定要工科的，並且至少十年以上實際企業工作經驗。
3樓：
通過外部推動，獲得一定成效後，如何讓企業內部保持「自動自發」的機制，繼續保持「精益」的理念和思想，繼續實現「日益提公升」。
說到底，沒有良性迴圈的機制和環境。
4樓：精益顧問-翟老師
最難的是：高層的不堅定，動搖。
當然這裡要有乙個前提，是推行者本身具備合格的推行技能和素養。推行精益的人不合格其實也是精益失敗的重要原因。
5樓：Stone
推行精益過程中，最難的是高層（老闆）對精益缺乏認知。
因為無知才不會有足夠的重視，因為無知才無法體會到觀念改變的必要性和難度，因為無知才會道聽途說，因為無知才會淺嘗輒止，因為無知才無法提供足夠的管理支援……
所以在高層缺乏認知的情況下，精益推行的結果無一例外是"創業未辦而中道崩殂」。
精益是對公司的整個運營理念一次徹底的洗牌，如果管理層缺乏認知，後果不言而喻。要推行精益生產，必須的事情是管理層要先從自身開始革命，除非你入道之初就是精益生產的忠實信徒。做不到這一點，弄出來得精益生產一定是花拳繡腿，最終作繭自縛。
對於精益生產實踐而言，推行過程很難，但其實不是最難的部分。
通常情況下，要推行精益生產，請一些比較有水平的諮詢公司，還是可以在約定實踐內建立一些基本框架的，比如流水生產，比如GEMBA WALK制度，比如看板系統，比如安燈系統，比如工序平衡表，比如標準作業模板等，這些通常會讓人短時間內有耳目一新的效果。
但其實這只是精益生產中非常非常開始的部分，而從此以後日常的維護和持續改進才是精益生產的本來面貌，而這需要更多的耐力和決心。
相比較而言，推行就象是百公尺衝刺，雖然也可能摔跤，但努努力總是可以到達的，畢竟可以畢其功於一役。
而日常的堅持和維護就如馬拉松，會遇到各種讓你堅持不下去的問題和挑戰，會發現太多太多放棄的理由。在這個過程中，稍微意志薄弱一下，可能就前功盡棄了。而捲土重來通常比第一次還要更難。
另外，幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
這句話放在精益實踐上，那也非常恰當的。
精益推行成功的公司一定是管理良好的公司，精益推行失敗的公司都是管理嚴重缺失的公司。
精益推行的成功與否，與公司大小，資金投入，人才儲備等並沒有必然聯絡，但跟管理水平高低確實強相關。畢竟管理水平也就意味著公司的整體的思想高度和人才儲備。
6樓：揚智諮詢
問題1：怎樣才能做到真正的精益及如何去衡量和評估
精益不僅是一種生產管理方式，還是一種持續改善追求完美的理念與文化。精益的程度不僅僅體現
在企業運作的模式與效益，還體現在企業是否建立起為持續改善而全員參與的文化與精神。包括從最高層至員工的改善意識和參與活動。
衡量與評估精益的程度，可以從實施精益生產後的相關效益指標如生產效率，庫存降，生產與交貨
週期，品質，客戶滿意度及相關財務資料（如資金周轉率、存貨周轉率等）評估精益生產的效益，同時，企業是否建立起為持續改善而全員參與不斷剔除浪費追求盡善盡美的文化與精神也是精益生產的重要評估指標。
總的來講,Lean的最終指標就是流程效率，即VA/LT=VA%.。VA%改善前通常是小於10%，改善後要至少大於30%才算是合格。
問題2：推動實施阻力大.
精益生產是對傳統生產方式的變革，變革必定會有阻力。就連精益生產在其發源地日本或其他地區歐美推廣的時候同樣遇到傳統思維方式的阻力。人們對新鮮事務的接受會有個過程的，因此，推行精益生產首先必須正確面對推行過程的阻力。
推行精益生產首先必須有高層重視和參與，沒有高層重視和參與是不可能有徹底的精益生產變革的。在推行過程中，必須有強有力的組織結構支援，由點到面的強力推行。
問題3：如何全面提高所有人員的積極性，包括高層
精益生產必須是全員參與，推行過程中要有學習機會，有成長機會,有成就感,有激勵。對於高層，
是在推行前要明確精益的目標是不是與當前公司的戰略相合，是不是戰略目標所需要的，不是每家公司必須盲目地推行Lean。Lean的主要目標是流程效率的改善，但有些公司當前的目標是品質改善，或者是先考慮推6Sigma。儘管兩者有相互促進作用，還是有戰略重點不同，至少投資費用的戰略不同。
所以高層管理層在決策以前，要參加lean的匯入研討會，以確定公司當前是否要推行lean。
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