1樓：留白
現在也在面臨初始團隊組建問題，在團隊組建之前一定要明確自己的長板和短板，當然自身要在各個方面都有一定的了解！
團隊選人要做到互補這樣才能讓每個人的長處得到施展，隨著公司發展肯定會出現能力不足的情況，所以團隊每個人都要不斷學習。
如果發現人員能力欠缺確實很厲害，無法適應公司發展，其實雙方都是有責任的，但越早發現越早解決才行否則越到後期處理難度很大。核心創始人對整個創業公司的發展影響是不言而喻的。當然你有賈伯斯創立蘋果後趕走他在車庫創業期間的創業夥伴的魄力也可以！
2樓：何建湘
如果是團隊內部技能組合支撐力不夠的問題，一方面，是要提公升整體組織的能力。組織團隊全體成員分析歷史案例、學習行業標桿、外部考察、加強學習等，同時，有針對性的重點培養個別成員，培養方式包括內部培訓、外派學習等，其目的是為了彌補「短板」，即團隊內部技能組合中的弱項；另一方面，是在現有條件下優化團隊結構方式。例如，依據「貝爾賓團隊角色理論」調整某些角色的職責範圍、進行角色輪換等，從而提高團隊內部節能組合支撐力；還有一方面，就是直接「除舊換新」，構建新的團隊，這一般也是迫不得已情況下才會採取的方式。
其主要原因，是因為某些成員個人與團隊存在嚴重衝突問題或者個人技能太弱，且已經「病入膏肓」、「無可救藥」，這不僅會減弱了團隊內部技能組合支撐力，還將成為團隊成長、組織發展的巨大障礙。（摘自《創業者實戰手冊》，作者何建湘）
3樓：魏志平
只想說一點： 人都是在犯錯中成長的，可能暫時xx方面能力不足，但只要是有責任心、上進之人還是要給予提公升改進機會。 除了讓公司賺到錢，創始人還要有胸懷讓團隊所有成員有共同成長，我覺得這是公司發展起來後能留人的乙個基本保障。
說乙個以前做外包公司的真實例子： 招進來乙個工程師兼任專案經理（其實不合格），技術能力還可以，但有個很大問題，有點自信過頭，發版本不細心自測檢查質量，老是要產品經理花很多時間幫忙複測提重複bug，並且總覺得產品經理刁難他。 後來我們決定讓他負責直接對接幾次客戶（可控的小客戶），被客戶叼了幾次明顯嚴謹負責任很多了。
4樓：孟全懂
用人不疑，疑人不用，當初的選擇必有其理由，既然如此，堅定下去，相信他，他既然願意走出來一起鼓搗創業，肯定也不會是乙個甘於落後的人，給他點時間，他會趕上來的，現在像這種一起打拼的戰友很少了！
5樓：
競爭對手不會施展仁慈，跟你談話，等你進步。所以，你有什麼理由去仁慈，去等待，去培養。創業公司要的就是銳氣，所謂銳氣就是驕傲和勇敢，驕傲是永遠相信自己的決定是對的，勇敢是堅持不懈的去做對的事情。
如果你判斷他不適合這裡，那就要勇敢堅決的去解決，否則我看不出你有成功的可能。越是對待高層，越是應該殘酷，兵熊熊乙個，將熊熊一窩。
對於合夥人，如果沒有幫助團隊實現目標的能力，必須立刻嚴厲的談話，並且要求對方給出轉變的方法和時間，否則只能請他離開。今天你說他不重要到了有其他合夥人事情就做的很好了，那長期下去我能預見他會越來越覺得自己不受重視，好的情況是他黯然離開，不好的情況是他會開始建立自己的小派系，直至開始拖整個團隊的後腿。而其他合夥人，你覺得他們會對於團隊裡有乙個沒有足夠能力的人而感到舒服嗎？
離心離德，由此而來。
最後，如果你還當這個合夥人是朋友，就更應該讓他離開，我辭退過很多人，每乙個被我辭退的人我都是真心為他好。當乙個人坐在乙個他不應該坐著的位置的時候，他會迷失自己的定位，會模糊自己的目標，最終會毀了自己的人生。我會給每個被我辭退的人足夠的建議，告訴他他缺乏了什麼。
無論他們理解與否，我問心無愧。
有答友說人盡其用，這當然是最好的，但是我就你題目的描述來看，你顯然不知道這哥們長處在何方，那就不要浪費時間和資源去試錯了，我想你們應該是沒有這個成本的。
6樓：傑神
看到了樓上第一條也許算個很好的特例，但是不是每家創業型公司都有這樣的特例。
所以題主，還得仔細看這個問題。
創業型公司最需要的就是危機感，什麼是危機感？
就是一旦發現有人能力不足，或者已經跟不上步伐，跟他談談，然後再給他次機會，還不行的話，就直接辭掉。
只談一次，別談多了，創業型公司的時間是傷不起的，所以要求所有人必須有能力，如果你是領導者或者核心團隊成員，那麼你就更應次這麼做。
也許他會恨你，但是你大可以問心無愧，對於公司而言，你讓乙個沒有這方面能力的人走了，是好事，對於團隊而言，他們更能明白，誰不發力，就會被淘汰。
對於那個被你辭掉的人，他會走向社會去找乙個展示自己能力的地方。所以不用內疚，因為你並沒有害他。
乙個團隊的核心成員，難免會別人怨恨，只要你的出發點正確，也就不用考慮這些問題了。
誰不會被人揹地里罵幾句啊，習慣就好。
7樓：小魚oO
記得賈伯斯剛在車庫的時候有乙個小夥伴。後來創立了蘋果公司，因為他的能力跟不上公司的發展，賈伯斯一點股份也沒給，工資也不加，因為他可以很容易找人代替。(賈伯斯就是這麼狠，儘管當時合夥人覺得不妥)
8樓：
別聽排名第一的liu忽悠，說不定他就是那個別人想要趕走，沒有任何能力的聯合創始人。對於長期沒有合作效果的合夥人一定要三思後快刀亂麻，沒有那麼多的樂天派幽默和優柔寡斷，不然害自己！
9樓：風中追風
首先，這種事情再正常不過，核心根源是事先沒有約定好。
其次，第二個原因是分配機制沒有做好，不能做到多幹多得，所以會有這種不幹活還能拿分紅的人。
所以，方法就是，第一，重新商定分配方案，每個崗位的核心價值或者分配比例是什麼，你們每年的利潤不能打包拿來分紅，應該分為三份，乙份用來分配給幹活的人，乙份分配不幹活拿幹股份的人，乙份進入第二年運營資金池。
第二，找他重新談，談對團隊的價值，如果創造價值，就拿價值分紅，如果沒有價值，只能拿股份分紅。
第三，根據他的性格，安排合適的崗位。
10樓：跳跳
初創公司是看不出來乙個人有多大能力的，因為公司還未系統執行，很多時候要幹的事突然就來，閒也一瞬間，忙也一瞬間。基本都是一起幹一件事，根本做不到分門別類，獨擋一面。只有慢慢前進，磨合中，才能發現誰最適合幹什麼。
還是古話說的好，天生我才必有用，只是慢慢來，找一塊用武地。
11樓：張一丁
能夠把合夥人騙到。這個人的能力絕對在你們幾個的總和之上，這不是什麼歪理邪說。你們要做的就是想好怎麼用他。
如果你們不放心讓他當總經理，或者不甘心聽他指揮，那至少給個人事總監或者Quattroporte之類的。
12樓：劉瞳
因為題主給出的形容只是「感覺不舒服」，非常的主觀、抽象。對那個合夥人的能力評估也是來自跟其他人的比較，不專業也不靠譜。情況是乙個合夥人「對團隊影響不大（「不大」，那麼還有觀察和調整的空間），另外幾個人挺能幹的（怎麼評估「能幹」的？
），就是感覺不舒服（創業合夥人了還純靠個人主觀感覺看人做事？）」
那麼我認為因該這樣考慮。既然當初選擇和這個人合夥，必定是經過深思熟慮的，也肯定有很重要的原因（能力強、想法很契合、理念相同、感情好、出了錢...），而且也分股分責任了，大的變動不要貿然採取，畢竟請走了人還得補空。
所以要考慮以下幾個問題：
1. 是他能力真的差一截，還是沒努力做？
2. 是公司在他那塊兒的目標任務設定不太合理或者確實有較大難度？（因為發展階段的不同，困難的重點不一樣，很可能他的工作範疇目前比較困難，相比之下覺得完成度沒那麼好。）
3. 是他心中有什麼不滿、難言之隱、矛盾但是沒有說出來？
4. 你們大家真誠、平等相待嗎，互相尊重嗎？節奏一致麼？偏心麼？站隊麼？
5. 是你乙個人覺得他能力不行，還是你們團隊其他人也覺得？他的工作任務是集體協商的麼？
6. 你們團隊有定期的良好溝通嗎？大家一直尊重團隊精神嗎？
7. 你們團隊有明確的目標制定、進度跟蹤、成果評估嗎？
創業不易，合夥也不易，我不贊成輕易放棄可能要一起打江山的人，尤其是在只是「感覺不舒服」的時候。創業合夥的是人，一起工作發生摩擦太正常，在初期磨合是必經階段。每個人他的心理、身體各方面都可能影響到工作狀態。
所以務必積極良好溝通，搞清楚原因。
我個人認為，對於初創公司來說乙個能盡心盡力出一百二十分力的靠譜合夥人比有一百二十分能力的人重要。如何把團隊凝聚力做強，大家彼此依靠團結在此時非常重要。如果僅憑個人感覺做出針對或辭退的動作，會影響工作氛圍，也不服眾。
公司不大的時候，大家心理狀態的變化會很快被感知（你對那個合夥人的能力的不滿態度，很容易被其他人感受到）。
如果不是非常嚴重的拖累團隊，造成風險，我不建議辭退。溝通、磨合、觀察。既要考察那個人，也要反思自己個人還有公司的管理。任何問題不是單向的。
13樓：劉小兔
感覺自己在我的團隊裡就處於有力無處使的尷尬處境！！所以乾脆就靜靜的發現自己到底能幹什麼....所以也許不是他的無能，是他根本用不上自己的能力！！
去發現他的能力和長處吧....也許這樣，他就是團隊不可或缺的人了。。。。
14樓：張超浩
創業有一定的風險，創業初期的合夥人首先是肯承擔這個風險一起創業的，至於他的能力不足，應該多去培養，保留公司對他的條件，有能力的話聘請乙個人，讓請的這個人帶他，畢竟公司最怕的就是發展起來後碰到跳槽的人。
15樓：雨樂
1調整他的職位符合他的能力能做的工作
2如果調整完職位還沒有太大改善，並影響到公司進度就應該踢他走了
3股東股份會漸漸被稀釋
16樓：穆曉飛
想想當初是怎麼開始的，必要時我覺得大家一起坐下來好好談，當然是在彼此信任的前提下，如果各自心裡有不同的想法，談了也沒用！
17樓：布魯斯的大早餐
遇到過類似的問題不同的背景，背景是乙個兄弟並不能專注做這個事情，後來確實是讓他離開了，只是口頭承諾以後做好了，按照當時的價值給他兌現，如買輛車給他什麼的，我說假如
18樓：
把任務分配清楚，看他完成情況，如果效果不明顯可以單獨找他聊聊，表明態度。既然是合夥人，把人家開了肯定要有理有據。最好做好最壞打算把風險降到最低，比如先徵求其他合夥人的意見等等。
還有：當初合夥的時候你怎麼不早看出來？
19樓：
1 無論去留先認真談一次，既然是團隊合夥創業該互相信任。
2 把問題拿到桌面來談，找到問題出在哪，你們是在創業不是過家家，他選擇創業就改有這個覺悟發現自身的問題共同去解決。如果有能力放錯位置那調崗位，如果沒能力那換地方。
3 發現了問題對方也不願或者不想去改變那趁早走，拖累自己也拖累別人。
注：合作創業一定要談好退出機制，無論是能力強要另外高就還是能力菜掃地走人。
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無知者 別說組建團隊，我加入別人團隊，最後也會演變成我佔據一半話語權！所以帶不動，只能是自身問題！首先你要理解帶領，不光是你指方向，他們跟著走！而是 先帶後領 帶就是找到他的思想核心，偽裝成知己，綁在一條船上就完成了帶！至於領，他面向西你讓他向南走，這叫威懾，難度可想而知，這時候你就需要往西南繞一圈...
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馬延良 獨處能力和社交能力是沒有衝突的。當獨處成為一種能力時，乙個人的綜合能力會是質的提高，其中包括社交能力。社交能力的變弱是因為自己陷入了孤獨，從而適應或習慣了這種孤獨，導致潛意識裡的排斥社交，久之社交能力變弱。 璐知曉 中和一下子唄，人也不能總自己解決問題，獨處我認為是指一群人在一起的時候可以好...
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君子蘭 首先，看這工作對你的生活有無影響 是否嚴重影響了自己的生活質量 其次，是否左右自己的發展前途。如果以上兩點都不存在，上班等於受折磨，選擇辭職。當然別人的意見只能作參考，決定權在你自己手裡。三思而後行，以免後悔。 楊毅 是的，你應該辭職，但不建議裸辭。你應該做的，應該是果斷止損，重新尋找乙個適...