1樓：老張
由於發現滿足客戶五花八門的需求投入產出比太低，沒有想象空間。所以一般採用以大欺小的方式來制定業務模型。也就是傳說的我做什麼你用什麼，我不做的你就自建。
不去跟進客戶需求，按自己想象的建，這個就是中臺。
2樓：關建淳Arvin
中臺概念有人詳細說明了。我就說說企業假如應用會有哪些坑？
第一，組織架構不匹配中臺架構。下圖是阿里HR組織中臺，從結構來看，跟阿里的業務中臺架構很像，這就是組織架構與業務架構要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導向的需求治理機制，以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的專案上，該機制分成幾個部分，如圖。
需求治理機制
建立需求管理閉環。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業務帶來什麼樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，乙個結算系統需求，價值是：
提公升客戶對賬效率20%，上線後會來驗證效果，看看是否達到預期。
第三，中颱部漸漸脫離一線業務，成為雞肋中臺。
中颱化的難度是：技術《資料《業務《組織，因為越往後，越需要業務團隊的介入，越要有業務認知才能做到中臺。而中颱團隊，天然就是離業務遠的。
各公司跟中颱團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前台業務團隊，要反覆與中颱溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對於中臺業務團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前台業務團隊的信任。
久而久之，就變成了中颱團隊純支撐、被動接需求的狀態，成為「雞肋中臺」。更大的問題在於，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對使用者和業務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前台業務的需求有了衝突，中臺團隊未必能做好協調，多方要反覆溝通扯皮。
第四，一把手不重視中臺建設。導致的問題是，未把中颱建設上公升到戰略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恆。
第五，幻想著中颱戰略一步到位。沒有中長期投入的準備，想著怎麼短平快的進行建設，或者把中颱戰略當成向公司要資源的新理由。
第六，認為中臺包治百病。這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中臺建設，首先要定義問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
3樓：之乎者也
提出中颱的概念根本上還是為了解決資訊孤島和系統煙囪的問題，通過對現有系統高度共用的業務部分進行整合起來，共其他業務進行呼叫，說白了還是類似於資料共享交換平台一樣的角色。
4樓：李隆基
昨天看蔡英文的新聞發布會，人家說阿里提出的，是要把業務拆分為中國和台灣兩個部分。
好了，40公尺長的大刀請收一收。
厚葬友軍來一波。
5樓：周健睿-青鳥
基本邏輯是產業細分後精細化對接前後臺（使用者和研發運營人員）的機構
但目前有點氾濫了，大多數提到這個詞都是在賣課，我感覺等三四年這個概念還沒消失的話再研究就好了
遊戲行業內總聊一些新概念，影遊聯動啊，研運一體啊，扁平化啥的，有些概念是真的並且固化到了流程裡，但也有一些概念就一兩年壽命，更有一些是被時代淘汰了
6樓：BAISON百勝軟體
說起中臺，最先想到的應該就屬是阿里的「大中台，小前台」戰略。阿里人通過多年不懈的努，在業務的不斷催化滋養下，將自己的技術和業務能沉澱出一套綜合能平台，具備對於前台業務變化及創新的快速響應能。
由此可見中臺其實是一種企業架構，包括組織中臺、業務中颱和技術中臺。它是一套結合網際網路技術和行業特性，將企業核心能力以共享服務中心進行沉澱，形成「大中台、小前台」的組織和業務機制，供企業快速低成本的進行業務創新的企業架構。
這裡介紹一下什麼又是組織中臺、業務中颱和組織中臺：
在有些人眼裡：中臺就是技術平台，像微服務開發框架、Devops平台、PaaS平台，容器雲之類的，人們都叫它「技術中臺」。
在有些人眼裡：中臺就是微服務業務平台，像最常見的什麼使用者中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它「業務中臺」。
在有些人眼裡：中臺應該是組織的事情，在釋放潛能：平台型組織的進化路線圖 (豆瓣)中就提出平台型組織和組織中颱的概，這類組織中颱在企業中主要起到投資評估與投後管的作用，類似於企業內部資源排程中心和內部創新孵化組織，人們叫它「組織中臺」
綜合而言，中颱是通過制定標準和機制，把不確定的業務規則和流程通過工業化和市場化的手段確定下來，以減少人與人之間的溝通成本，同時還能最大程度地提公升協作效率。是真正為前台而生的平台（可以是技術平台，業務能力甚至是組織機構），它存在的唯一目的就是更好的服務前台規模化創新，進而更好的響應服務引領使用者，使企業真正做到自身能力與使用者需求的持續對接。
中颱的目標：減少溝通成本，提公升協作效率。
中颱的實現手段：制定標準和規範。
原則：集中管控，分布式執行。
通俗來講中颱就像是在前台與後台之間新增的組「變速輪」，將前台與後台的速率進行匹配，是前台與後台的橋梁。它為前台而生，易於前台使用，將後台資源順滑流向使用者，響應使用者。有點像Pace-Layered中的SOD，提供了比前台（SOI）更強的穩定性，以及比後台（SOR）更高的靈活性，在穩定與靈活之間尋找到種美妙的平衡。
中颱的定位：
其實所謂中臺定位就是清楚地告訴別人我有什麼、我要什麼和我不要什麼，對電商業務來說，業務中臺內容大體如下圖：
業務中臺需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等，當然也有分的比較細的（如：商品、訂單、會員、庫存、財務、結算等等），各有各的說法，基本大同小異。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，所以統一管理是很有必要的。
其次，看看業務中颱還需要什麼
因為中颱的目標是要向上層業務提供這些基礎的服務，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務、資料和功能，我們可以把它統稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標準和規範）、能力的發現、能力的註冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。
業務中颱也不是什麼都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中颱的邊界。下圖描述了業務中臺一些基本的工作範圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己並不負責實現具體的業務。
但無論怎麼說，不管是看定位，還是看中臺的目標索要內容，在我看來，以使用者為中心的持續規模化創新，才是中颱建設的核心目標。企業的業務響應能力和規模化創新能，是網際網路時代企業綜合競爭力的核心體現。平台化包括中颱化只是幫助企業達到這個目標的手段，並不是目標本身。
中臺(無論是技術中臺、業務中臺還是組織中臺)的建設根本上是為解決企業響應力困境， 彌補創新驅動快速變化的前台和穩定可靠驅動變化週期相對較慢的後台之間的矛盾，提供乙個中間層來適配前台與後台的配速問題，沉澱能力，打通並順滑鏈結前台需求與後台資源，幫助企業不斷提公升使用者響應力。
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